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2002年，我在深圳的时候，看到了不少富士康的内部刊物，里面有很多郭台铭的言辞。从这些言辞来看，感觉郭台铭和任正非无论是在事业上还是气质上都非常像，而最有趣的是郭台铭也提出了任正非一样的内部创业计划，喊出了没有郭台铭的鸿海的口号。

在记忆里，郭台铭在2001年提过要让富士康的人出去创办1万家模具公司（数字我记的不太清楚）夫妻店的口号，但原刊物我没有保存，在网上也没有找到过相关资料。虽然很可能只是口号，按我感觉，如果郭的理想真的实现的话，那中国就从中国制造到中国设计又进了一步了。之所以这么说，我是有所感触的。我在深圳做U盘的时候，曾经找过多家模具公司开模。日本公司的报价在20万左右，富士康报价在15万左右，而国内的小公司报价3万。

刚好搜到一篇富士康内部创业的文章，不过写的是2004年，不是我之前看的那篇了

第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年 

第一节　向加拿大学习 

　　2004年4月到6月的每天中午，鸿海深圳龙华厂宿舍到处可见排队人潮。经过2003年SARS疫情肆虐，鸿海特别为全厂基层员工举办体检，光是深圳一地就有四万人参加，郭台铭今年也频频向干部强调身体健康的重要性，「不要让你的另一半为你的身体担心。」郭台铭说。

　　爱心无国界、无阶级之分，这样的大手笔体检在大陆当地工厂很少见。当年鸿海刚到大陆设厂时，也是第一家为员工早餐多加一颗水煮蛋的公司。「爱心」是鸿海企业文化的一部分，而开始展现强烈的企业文化，也代表鸿海转型高科技之后，全球化企业在管理上面临的挑战。 

　　建立有活力的弹性结构 

　　表7-1 鸿海如何建立具有应变能力的组织？

　　大而快还不够，还要继续「保持弹性」，这是郭台铭追求的目标。 

　　郭台铭在内部刊物强调，希望鸿海的企业文化「能创建出一种弹性而有活力的系统结构」，直接强化「优秀的人才、精密的技术、独到的创意、准确的执行」等四大项工作目标。 

　　最近三年，鸿海正一步一步走向这种「弹性而有活力」的系统结构。 

　　一、吸引优秀的人才 

　　首先，在吸引优秀人才方面，随着鸿海技术整合愈来愈深入，也需要更多人才能应付挑战，不过从吸引研发人才、到研发人员数目的直线增长，让鸿海正经历着比过去二十多年更大的质变和量变。 

　　有许多高科技公司经理人对郭台铭简报完新构想，最后郭台铭只反问一句，「你敢不敢跳出来做，我支持你！」 

　　但鸿海吸引人才最大的挑战，其实是目前上千亿的规模。主要是公司成长如果过了爆发期，未来分红股票的数目和增值空间自然较少，这是许多人才宁愿到发展潜力大公司的原因。 

　　针对这种状况，鸿海的弹性对策有三：包括「内部创业」、「部门分割上市」及「调整研发文化」。 

　　首先在「内部创业」方面，不只是资金的支持，许多创业者其实最需要的是经营的Know-How。郭台铭就公开指出，当经济走向全球化竞争时，「重点不是你是否拥有一个企业，而是你能不能经营一个企业？」郭台铭也进一步指出，目前台湾中小企业主，「宁愿做一个小山头，而不愿做中央山脉的一个山头。」

　　这也是为什么2001年之后，鸿海开始推动「内部创业」，希望科技人才能够利用鸿海现有的基础，当做自己再往上发展的跳板。一名监视器部门人士就表示，「鸿海提供行政的资源让我们共享，让技术人员不用去担心非关核心技术的事，这也是最吸引我的一部分。」

　　而针对大公司留不住科技人才的另一项原因—公司过了「高度成长期」，所以股票价格爆发力小，难以吸引人才加入，鸿海把未来可望继续大幅发展的手机部门切割出来，在香港上市，对华人世界的人才产生极大的吸引力，也说明鸿海为了吸引人才所投注的心血。

　　手机部门未来在香港上市，虽可延揽更多人才，公司内部也对到底要投入多少研发资源而争论不己。正因为鸿海的优势在快速制造和成本控制，研发管理本来就不是他们所擅长，所以不但鸿海内部已有不少讨论，外界人士也对鸿海能否摆脱生产规模取向的工作风格相当存疑。 

　　鸿海要如何又能维持制度、又能扩大多元空间、吸收各类优秀人才？郭台铭是用「永续经营」的观点来看待这个问题，他对内部指出：「要永续经营，就要持续开放员工分红入股、让员工负责参与公司经营。」 

　　国??前总经理李光陆是最重要的一项指标。鸿海2004年初并购国??电子之后，外界把国??电子原有研发团队的流失，视为鸿海转型的指标之一。当鸿海开始抢进研发较强的产业领域，虽然「执行力」是一样的，但是「对象」却大不相同：「生产体系」的工程师和「研发体系」的工程师对工作流程、对成本结构的看法往往大相径庭。

　　国??电子总经理李光陆则是信心十足。他表示，双方客户对彼此合并都很赞同，而且SOP（标准作业流程）也相似，而国??要寻找下一阶段的大成长，必须借重鸿海的高效能制造能力。

　　2004年6月，鸿海在2004年度的股东会上正式提名李光陆为董事会成员之一。郭台铭指出，李光陆在并入鸿海之后马上就成为鸿海的「董事」，主要是因为这一席原来是保留给施振荣的，但是施振荣以「竞业原则」而婉拒，并推荐李光陆为董事。郭台铭从善如流，邀请刚加入鸿海不到三个月的李光陆加入董事会，说明郭台铭对于延揽整个研发团队的弹性做法，让这件三百亿台币的并购案有了顺畅的开始。

　　二、强化精密的技术 

　　在强化「精密技术」的原有优势方面，鸿海的「弹性」主要展现在三方面：一是成立专职机构来锁定核心技术；二是和不同机构合作；三是为五年之后的先进技术布局。 

　　除了2004年在台湾设立研发中心，并继续聘请国外一流的工程师进驻，鸿海早期就和台湾金属研究中心合作，开发镁合金、钛合金等材料，而未来进入消费者时代，各种材料使用更为频繁，鸿海也加强和工研院光电所等研究机构的联系，以加快产品研发速度。

　　郭台铭也强调：「什么是技术能力的提升？秉持精度、准度、速度，整合机械、电子、光学！」 

　　「精密技术」往材料去走，需要较长的时间、较厚实的基础科学研发能力。这也是为什么鸿海去年捐了三亿人民币给清华大学纳米实验室，主要就是为了需要时间发展的纳米级精密技术。另外也继续加强位于深圳的「华南检测中心」的功能。 

　　三、准确的执行 

　　为了「准确的执行」，鸿海的高科技「步局」仍小心翼翼，和核心优势紧密结合。 

　　像面板的供应链虽不成熟，但鸿海仍先从模具优势切入。鸿海初期最大优势就是TFT后段模块LCM的方面，虽然有自动化机器，但是主要TFT后段制程还是得靠肉眼来检测产品，这才是最花成本的部分。郭台铭也强调「面板未来愈做愈大，而鸿海从机械出身，这项产业太适合鸿海了。」

　　不过鸿海也深知，自己投资面板厂做垂直整合，成本一定要比外面买还更便宜。 

　　所以在设备成本投资方面，除了第一座五代厂外，2003年年底传出鸿海第二座将是「第四．五代面板厂」，这是比较成熟世代产品、设备也较便宜，这座第四．五代面板厂月产能换算成十七?迹?每月约十万片，也有充足的产能「辅助功能」。最有名的华映第四．五代厂不到半年，良率就达93.1%，成本不到一年就回收。

　　鸿海目前为全球品牌代工的手机、为Sony代工的游戏机、多功能事务机等，未来都需要用到小尺寸的面板，2004年手机生产需求（包括PDA）就高达约六千万台，另外还有七?加闷?车面板等，鸿海强调面板主要供给自家产品整机组装出货。

　　而在组织的弹性上，鸿海的面板团队除了请到前联友总经理段行建专注制程外，后段模块LCM生产则由过去达??资深的厂长宋文治负责、采购及业务由原来负责思科系统客户的蒋浩良统筹。

　　一般来说，TFT-LCD厂动土之后十二到十五个月后就可以迁入设备，六到九个月即可量产，鸿海2004年8月第五代厂准时投产，第四季量产（初期每月三万片，未来扩充为六万片），也符合了「准确的执行」的目标。

　　四、发挥独特的创意 

　　如果鸿海想要保持成长，就必须守住核心价值、又要鼓舞多元发展，鸿海的「独特的创意」为何？ 

　　郭台铭想要学习的对象是像加拿大这样的国家。在幅员辽阔之下，又有英法等文化共存发展，这也是鸿海「多元整合」的首要目标，郭台铭希望2008年鸿海旗下会有二十个部门，每一个部门都有五百亿营收，正好打造出「一兆帝国」，让他功成身退、安心交棒，「来到一兆，我就来『走』（台语发音）！」郭台铭2004年底面对媒体时，还特别押韵，以示决心！

　　「他永远是思想模特儿，他有很多很新的观念，他走的比谁都快，而且有一股绝对会执行下去的决心，」前鸿海法务长周延鹏曾对媒体如此形容郭台铭视野广阔、又能聚焦市场，「而且，不要想去挑战他，他想到一件事情，就绝对会去完成它，而且很细心、很有深度。」 

　　郭台铭不畏全球化的「跨领域」与「跨文化」的双重挑战，强调现在是鸿海第四个创新阶段：「多元整合」。 

　　「让当地人负起责任，全世界人类都一样，没有人种分别，只有分有头脑和没头脑的，有责任的和没责任的。」这是郭台铭一贯的原则。 

　　2004年鸿海并入摩托罗拉墨西哥厂之后，虽然鸿海对手机领域有相当的熟悉程度，又有强势的制造文化做后盾，但是直接面对墨西哥人的做事方式又是另一种状况，即使在同一种产业之中，仍要进行跨文化磨合。

　　一名鸿海外派人员就分析，墨西哥的管理阶层认为自己既有一半「西班牙」的血统，有着西方人的优越感，而另一方面，又是超级乐天派，带着热带民族的处事个性，特别是所谓的「白墨」（白种墨西哥人），就是这两种组合的代表，鸿海的制造专家必须和墨西哥管理阶层从「观念层次」开始沟通。 

　　举例来说，白墨的领导阶层认为整厂都系统自动化后，某一种产品最佳的状况就是「不良率为1%」目标，墨西哥人也认为这就是生产机器和流程的「极限演出」。

　　但是对鸿海来说，不良率低于1%以下，可能才是基本条件而已，于是鸿海先和这些管理干部沟通彼此的看法，「比如说我们讨论的重点不会先放在制造流程自动化，而是向他们强调生产监视系统的改进，」一名鸿海第一线人员指出，像是警示系统等，都可以及早预防不良率的产生，而导入一套完美的监视系统，就可以再降低20%的不良率，「我们会一步一步耐心地去讨论出来这些可能性。」鸿海人员强调。

　　但是墨西哥干部可能还是半信半疑，这时鸿海也可能会安排他们亲自去大陆等其它工厂实际参观，让事实说话，也让墨西哥干部对工厂改革充满「信心」。第三步，就是用激励制度来鼓励墨西哥干部做改革的挑战，双方一起订定未来营运成果的目标数字，强化达成目标的「决心」。 

　　如果达到了目标，所获得的报酬可能会比原来还要多上许多；但是如果目标没有达到，也必须让原来被并的企业干部心服口服，这也是鸿海在进行「跨文化整合」时的步骤，兼具了「爱心、信心和决心」的企业文化内涵。 

　　能容纳新产品发展的组织变动方式 

　　事实上企管大师夏蓝（Ram Charan）在撰写《成长力》（Profitable Growth Is Everyone's Business）一书中，就强调企业为了要容纳新产品发展，必须提出可以发展的弹性组织架构，来应付成长的各种需要，其中包括了：第一，在公司内部直接发展新的组织，以发展新的作业程序。这有一点「任务小组」编制的味道，像IBM当初发展磁盘驱动器，就是直接用组织新作业架构。

　　第二，就是直接把组织独立出来，发展解决新问题所需的「程序」和「价值观」，像惠普为了要在总部发展激光打印机，就把喷墨式打印机移到加拿大温哥华。郭台铭也很早就领会这一点，他强调：「内部人才如果习惯待在大组织，对外界的变动，就不会有敏锐的观察力和创新精神。」 

　　第三，就是直接用并购的方式，打造新的事业单位。从国??到芬兰的艺模收购则是最好的例子。《创新的两难》作者克里斯汀生在2000年3月的《哈佛商业评论》就指出，成功的并购案，最重要的就是了解对方的能力所在，并且将其能力纳入运作体系之下，像思科一连串的并购，就创造了企业的新的能力，关键在于思科能分别哪些并购对象，是需要重新整合并入营销体系，哪些并购对象要保持独立运作，并把思科的资源重新注入。

　　通常后者比较适合大型公司，而以鸿海与思科的关系（鸿海是思科海外最大供货商）来看，鸿海应该已向思科取经，了解并购成功的步骤和策略。 

　　「鸿海内部组织一年一个样，一直在变化，」长期观察鸿海的分析师指出，从任务单位、功能单位、事业单位等等，加上供应链体系，包括华升、广宇、康舒、华虹公司等，看得出来鸿海为了成长而一直做组织重整。「我现在花很多时间，在组织切割、系统设计及人员培育。」2004年郭台铭对许多业界朋友指出。而鸿海未来成长，郭台铭只看三个条件：一是外在产品市场够不够大；二是在与对手竞争之下，这种市场可以持续多久，是趋势还是一时热潮；三是鸿海的结构性布局强不强，能不能应付市场的变化。

　　2004年11月17日全球最大数据储存设备厂商EMC亚太区总裁费兹（Steven Fitz）向媒体证实，他们首度将储存设备成品制造外包，鸿海是他们全球第一家的代工供货商，生产每部约五千美元的数据储存设备，也让他们抵挡惠普、Veritas等公司的竞争。

　　仅仅在二年前，EMC最便宜的产品也要35万美元，现在却推出5,000美元的产品，并让鸿海负责全球的组装及测试，再一次证明科技产品价格的动荡，及市场的价格需求一直在掉。而鸿海却一方面维持了成本领先的能力，一方面又继续开发承接订单的技术，这也是「弹性而有活力的系统结构」又一次精采演出。 

第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年 

第二节　6C整合是机会，也是挑战 

　　2004年第一季台湾四大主机板公司的财报让外界吓了一跳。台湾过去主机板的四大天王「华硕」、「技嘉」、「微星」、「精英」公布的第一季获利，只有华硕和技嘉毛利率超过10%，微星8%、精英只有3%，不到一年前毛利率的二分之一。

　　步下重兵，进军主机板 

　　这也是鸿海杀入主机板市场的效应之一。 

　　过去这些主机板厂也都是鸿海的「客户」。像主机板上的连接器等，都是鸿海供应，犹记两年前当鸿海跨进主机板领域，一样是在大陆有制造基地的精英就誓言要推动「填海计划」，不让鸿海进入低价代工领域，那一年精英的出货量在一千万片。 

　　但是鸿海不但进来了，而且台湾过去有主机板王国之称，现在主机板的「四大天王」已变成了「两强对决」。 

　　许多人认为鸿海抢走了其它人的订单，不过，从另一个角度来看，当初鸿海也是「扶持」起台湾主机板的重要推手之一。因为台湾公司早期都是以OEM组装为主，鸿海的零件是台湾少数合格的世界级供货商。而从时间点来看，鸿海更是早就拥有全球化客户的信任，也因缘际会，介绍了许多世界级客户给台湾主机板公司。鸿海了解自己的核心竞争力不在电子，而在机械方面，「鸿海曾有三次机会入主精英计算机，但我们都没有接手。」郭台铭透露。

　　鸿海拥有国际水平的零组件能力，让全球大厂对台湾产业投下更多关注的目光，也让台湾OEM厂商有更多机会打进全球客户供应链中，这点鸿海也算功在产业。

　　连华硕当时成立，向鸿海购买零件时，几位创办人也要求鸿海接受四十五天期兑现的支票，比一般业界的三十天还要久。鸿海也依照「选客户」的原则，同意支持这家未来的巨星公司。 

　　只不过市场会变化，技术也会变化，这直接影响了竞争的方式。像台湾主机板厂商壮大之后，也希望自己能完全掌握零组件的供应，这便直接威胁到鸿海这种零组件供货商的生存。 

　　习惯在夹杀中生存、在资源贫乏中发展的鸿海，也早就有备而来，默默备战三年储备人才，向电子专业代工大厂EMS抢订单，「我们抢来的订单，很多本来都不是台湾公司的！」郭台铭自信地说。

　　2003年华硕出货量2,850万片，自有品牌和代工各一半；鸿海出货2,000万片，正是以OEM代工为主。2004年鸿海出货量大约在2,700万片，还追不上华硕的3,900万片，但是已远远比精英、技嘉、微星多了一倍，在全球市占率约两成，华硕则是大约两成八。

　　「只要郭台铭踏入一个行业，这个行业就完了，」这是业界名言，但是在郭台铭眼中，这就是执行力。在郭台铭看来：「执行力（Execution）就是速度（Speed）＋准度（Accuracy）＋精度（Precision），也变成了公式E=SAP」。鸿海发展执行力，要执行五大重点：「一是执行新事业开创、建立团队的速度力及整合力；二是执行本业营收的成长力；三是执行税后净利的成长力；四是执行资产净值的报酬力；五是执行全球市场产品数量的占有力。」而这也说明了一家公司如果做到执行力，并且把这些能力带到任何一个领域，市场上的游戏规则马上产生变化。

　　进一步观察，鸿海其实是看准了趋势变化，顺势完成「逆向整合」。2002年底时郭台铭就指出，主机板最重要的就是芯片和电路的设计，但随着芯片组的整合功能愈来愈强，电路设计愈来愈少，主机板行业也愈来愈不像电子业，「反而需要更多的精密制造和生产效率。」

　　郭台铭是如何看准了芯片组的整合趋势？以郭台铭和全球大厂高层的交情，了解芯片组发展趋势不难，确立了方向之后，先默默练兵，再发挥自己在机械业累积的特长，等到市场成熟，由电子业变成「机械业」，市场价格开始激烈竞争，鸿海便大幅切入，「与其说鸿海逆向整合，不如说鸿海抓住了产业变化的机会。」分析师Kirk Yang说。

　　「客户要求」，也是鸿海跨进主机板领域最好的答案。不过就营运模式来说，鸿海也非得布局主机板。因为鸿海在PC「垂直整合」的过程中，零组件需要很多的测试，像承载零组件的主机板就是一项重要基础条件，「我有了主机板，再跨进整机测试就更稳健。」郭台铭分析。

　　不过，鸿海知道的趋势，对手也知道。关键在于鸿海的「基本盘」，也就是「超竞争平台」的四种力量，让鸿海的主机板也可以有四大优势：低成本生产优势；连接器、输出入装置等零件供应优势；快速且大量的出货爬升；在「全球营销」上，鸿海还可以提供PC所有需要的服务，包括售后通路的维修。

　　也难怪五年来台湾财经媒体最喜欢捕风捉影的，正是鸿海有可能踏入哪些新产业。像鸿海进军笔便携式计算机市场，就是主机板之后下一个注目焦点，笔便携式计算机2004年约年产4,600百万台，未来每年至少10%成长，外界都认为鸿海不可能放下这一块市场，加上鸿海和英特尔的紧密关系，更是让外界紧盯所有风吹草动。

　　2004年年初，传出鸿海透过旗下关系密切的投资公司，买下志合计算机10.6%的股票，加上鸿海在镁合金机壳的能力，与大陆联想计算机合作密切，就引起市场议论纷纷。不过即使传闻不断，但是笔便携式计算机厂商还是喜欢和鸿海买低价位、高质量的零件。

　　成长是一条不归路 

　　即使攻无不胜、大军一路挺进的同时，2003年初尾牙上郭台铭一面大发红包，一面提醒干部，「成功是最差的老师，它只会带来无知和怯懦。」

　　哈佛大学企管系教授、也是1997年推出《创新的两难》一书的克里斯汀生就在2000年的《哈佛商业评论》上指陈，「任何组织都拥有某些特定能力，但是这些能力，也使他们欠缺某些能力。」

　　郭台铭也提醒干部胜不能骄，必须预见成功带来的「包袱」，特别是过去在代工制造上所打的胜仗。 

　　首先，是高产能的负担。 

　　2004年初，产业迎来一波景气回春，但许多代工厂EMS和ODM仍不赚钱。麦肯锡顾问大中华区董事长欧高敦（Gordon R. Orr）就曾在媒体上提出建言，台湾代工大厂必须调整思维。他认为代工厂未能赚钱，主要原因是台湾代工大厂「低估了经济衰退持续的时间和影响广度，所以未能实时缩减产能」。

　　根据欧高敦的估算，台湾前十大ODM公司的税前获利，从1996年的平均9.6%，下滑至2003年的3%，等于少了三分之二。

　　按照郭台铭的说法，「产能」是指「生产的能力，也就是某一时间点，由人员、设备、土地、厂房等生产资源分析所产生的能力。」而产量就是「依照需求」生产的数量。如果说为了扩张规模而不断增加的生产线，愈来愈不能忍受空转的成本，郭台铭必须把握每一张订单来喂饱这些生产线。虽说成长本来就是一条不归路，但是成长过程如果过于虚胖，未来的考验更大。 

　　第二，则是「被宠坏的客户」。 

　　「在经济衰退期间，他们一心一意努力创造营收成长，以确保厂房能继续营运，拚命在数量上冲剌，压低价格、提供更优惠的条件赢得订单，甚至甘冒不合理的风险，」欧高敦也举例，例如工程变更设计（ECG）的费用等，过去应该是客户自己要负担，但是现在代工厂自己吸收了下来，以服务客户。

　　这是郭台铭最常用的方式之一，用自己二十四小时运转的全球支持系统吸收成本，让资源做最大运用。这也是郭台铭常向主管强调，「经营的工作，是取得资源、运用资源、分配资源」。 

　　但顾客会不会被「宠坏」了？这些满足了顾客的生产线，未来会不会回头来侵蚀鸿海的获利？ 

　　超大规模的生产线，让代工厂EMS设备的「固定成本」极高，而这些制造设备的「产能利用」则是管理者的首要责任。也难怪专家指出，「业务能力，其实是这一波最重要的生存法则。」

　　根据麦肯锡的资料，EMS的产能利用率已从1990年代末的75%，经过谷底时的44%，到2003年的50%左右。而代工大厂不论订单多苛刻，都硬着头皮吃下来，「他们希望透过信守对客户的承诺，来换取未来需求突然拉高时，能快速拉高产能。」欧高敦一言中的，代工大厂看准未来的投资，就是希望现在的牺牲，能换来未来的大订单。

　　共体时艰，牺牲眼前小利，一向是经营长久客户之道。郭台铭有一次面对媒体质疑鸿海低价抢单时，以这个小故事比喻鸿海长久经营的哲学。「伦敦有一个流浪汉在街头行乞时，遇见了一个好心人士，拿出一英镑和五十便士，问流浪汉要拿哪一个？流浪汉最后选择五十便士。当别人问流浪汉为什么不选择价值多一倍的一英镑时，流浪汉说，他不希望别人觉得他很贪心，他希望细水长流。」 

　　高产能、高业务能力，加上不愿多赚客户的钱，让鸿海一路高成长，根据中国商务部资料，2003年时鸿海在大陆工业产值670亿人民币，约2,800亿台币，其中出口额56.7亿美元，约1,800亿台币，为中国创造外汇30亿美元，约1,000亿台币。

　　但郭台铭也必须对内、对外布局更加完整，来弥补鸿海「欠缺的某些能力」，化解高产能带来的压力，并平衡地追求多元化产品成长，「鸿海当然有危机，但是鸿海是一家有能力处理及控制危机的企业。」郭台铭面对外界对鸿海有各种「看不见的危机」传言，信心满满。他进一步分析，许多老板都可以看见自己的危机，但是他们没有能力处理，就像戴尔追上康柏，康柏其实已经看到传统经营方式的危机，但是，有这么多供货商，股权又很分散，所以只能眼睁睁看着危机发生。但是郭台铭只要一看见状况不对，就有能力马上采取行动。 

　　看准趋势，从3G扩及6G

　　图7-1 由3G到6G

　　在对内方面，从2003年开始，鸿海内部决定了三项重点工作：

　　第一，强化「垂直整合」布局，自己生产「关键零组件」，以具备「出货弹性」的能力，来克服某一项产品突然订单转移的风险。 

　　第二，强化「海外布局」，降低单一经济区域的风险和成本。 

　　第三，必须更深入「通路市场」，向下提供维修服务，最后再进入或强化品牌市场。 

　　像通路市场（Channel）就和鸿海过去的生产领域不同，但是发展通路的布局，却让鸿海得以顺利进军主机板领域，因为Channel可以提供主机板客户需要的维修和通路，未来甚至可以直接和全球大卖场合作、直接进军像是沃尔玛（Wal-Mart）等美国超市。

　　「最佳的防守，就是攻击」，这也是鸿海从「3C」走向「6C」的意义，不要让过去的成功成为包袱，而是下一步成长的基石。像2003年以后，鸿海开始每一年的营业额都要成长超过一千亿，即使组织没问题，但如果没有足够的市场空间，根本无法应付一年一千亿的成长。郭台铭在2002年中就宣示要准备进军下一个「3C」：分别是Car（汽车）、Channel、Content（数字内容），这三个发展方向，将是鸿海营收的动力来源。

　　这也再一次考验CEO看准趋势、提前布局的能力，郭台铭曾指出稳定成长的四要件：「规划、投资、创新、执行。」

　　首先，是从大环境着手，郭台铭就曾解释经济的轮动性，「从消费型态来看，就可以看出人们消费的一个采购程序，」他以美国市场为例，人们有钱之后，一定先买房子，再买车子，再来消费电子等等，依次类推，「而经济的问题都一样，只是每个人的答案不同。」 

　　郭台铭说，像鸿海看准汽车工业，未来一部车子就是一部计算机，现在一部车子里的电子系统价值已超过两百美元，「汽车上的导航、油路、通讯及计算机自动化系统日渐成熟，鸿海两三年内就可以准备跨入了。」郭台铭指出。 

　　第二，是要结合本身能力的发展。 

　　像在机壳件方面，许多曾到鸿海深圳龙华厂参观的客人都对鸿海内部一座「二千吨模具冲压机」印象深刻。事实上计算机的机构根本用不到二千吨冲压机，这种冲压机来压出汽车的零件则绰绰有余，像一整个汽车仪表板等，说明了鸿海从购买设备开始早就积极备战。 

　　再以鸿海最擅长的「连接器」领域市场来看，2002年全球连接器市场大约是472.84亿美元。其中，像PC约占14%市场，另外，数据传输约17%，电信14%，而汽车约占11%。但是以台湾为例，PC就占了连接器64%市场，但汽车只有1%，这说明了台湾仍以PC为主，汽车电子几乎从零开始，其实比较电子专业制造大厂营收，如鸿海主要对手旭电等公司，就有20%营收是来自汽车电子方面。

　　鸿海进军汽车市场的战略思考 

　　但是鸿海过去为什么没有进入这块肥沃市场？ 

　　这也是「时机」问题。首先是鸿海自身的准备，「汽车和PC零组件的市场不同，」一名鸿海内部主管指出，PC的组装维修都比较简单，但是汽车的认证时间很长，万一汽车的零件质量有问题，可能要全球同时召回，「我们在技术上和资金上都要做好准备。」这名主管说。

　　第二是等待「产业结构」的改变。 

　　汽车工业其实相当封闭，产业供应链更讲究配套，由大车厂带领着数以百计的协力厂商和卫星工厂，所以也被喻为「火车头工业」，能带动相关零组件成长。问题是鸿海要打进以美国、日本为主的汽车业供应链并不容易。但是现在大陆汽车产业崛起，对原本汽车产业的成本结构又是一番冲击。 

　　事实上大陆的崛起，未来全球车厂可能都要到大陆组装及寻找零件供货商，鸿海也可能和全球其它大车厂合作。而在人才方面，像鸿海副总经理戴丰树是东京帝国大学工学博士，也在丰田汽车有超过十年的资历，也直接影响鸿海及时生产（JIT）的能力。在郭台铭看来，「及时生产，就是Well Planning（良好规划），也等于同步制造，也代表要先做好Zero Defect（质量零缺点）」。虽然他目前主要负责手机产品，但是外界认为鸿海在两年内正式设立事业群后，他将会是前锋战将。

　　郭台铭指出，中国汽车产业最缺的就是零组件，王永庆也曾找他一起合作生产年产量六十万台的汽车厂，但他不敢答应。未来鸿海以零组件打入组装的CMM模式，还能在汽车领域攻无不胜吗？这将是未来台湾电子业最令人注目的话题了。

　　商机无限，却也危机重重 

　　在Content方面，主要还是制造与设计模具的3D智能软件和生产系统。这也是鸿海未来向外扩大结盟及快速制造的本钱。像郭台铭就发现在「冲压」制程中根本没有软件，他希望富士康能成为全球第一家率先开发出来的公司。

　　在Channel方面，鸿海也是大动作。以郭台铭的三弟郭台成为首，在大陆从主机板的自有品牌「富士康」开始经营。另一个部分，鸿海在两年前就投资计算机卖场「赛博信息广场」，网罗营销经验丰富的张瑞麟及专业经理人朱家义等。通路对郭台铭来说是新经验，诚如郭台铭所言：「经验只有四个字：时间＋金钱。」

　　过去外界都看好赛博会胜出，因为大陆的PC市场仍在爆发期、而赛博积极扩点的方式也符合动态市场，而赛博展店可以快速展店的主要原因，是用「二房东」的方式，先租下地点不错的大卖场，再分割给不同的摊位出租，同时配合厂商的促销活动来凝聚买气，更进一步带动附近房价。

　　鸿海跨进新3C的「长征」，有广阔的市场，但也有巨大的挑战。赛博再大，还是必须面对本地厂商的追赶。特别是当地竞争者也用「二房东」的模式来复制商场时，赛博的获利情况就会受到挑战，加上PC利润愈来愈薄，赛博想要建立规模、掌握大量、再回头来获取利润的方式就一再受阻，也面临了下一个调整阶段。

　　赛博目前仍是中国第一大的全国性电子卖场，在上海市淮海中路上的「旗舰店」生意仍旧热闹滚滚，而鸿海还预备在中国设立六千个以上的「网吧」，在工业园区成立「数码银狐生活馆」，做为另一个和网络使用者接触的平台。 

　　「从品牌、通路、供应链、产业结构以至不同经济板块的消长，将创造无限商机，但却也是危机重重。」郭台铭对内展望2004年的演讲时特别指出，全球经济结构性的调整仍将继续，也将决定五年后下一个赢家的游戏规则，郭台铭也对干部重复强调：「事业成功的要素，就是意愿、专业和耐心。」 

第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年 

第三节　壮年期最适合分权吗？ 

　　2004年结束时，鸿海已是一个全球超过十三万员工的跨国集团，经过了内部成长和一连串并购，其实早在2003年时郭台铭就宣称未来三年内，也就是2006年「富士康」将成长到二十万人，其中至少要有五万人是工程师。

　　「当龙头，就要有随时被摔下来的准备，一半的人要超越你，一半的人要拉你下来。」郭台铭对鸿海的下一步更小心翼翼，尤其是全球组织的管理能力。 

　　管理的人数，可能是鸿海组织切割中最小的挑战。因为多年来生产制造的流程架构，让鸿海知道如何用最少的人事成本发挥最大效益，但是组织与组织之间如何协调及整合，郭台铭必须开始做更明确的规划。 

　　组织切割工作决定分工 

　　「我现在90%的时间，都放在组织的切割了！」郭台铭在2004年10月的公开演讲中，透露了这名一天工作十五小时的执行长现在主要精力，就是放在组织的安排与调动，「组织的切割，牵涉到企业内部分工活动的成败与否。系统切割不同，正是为何有人做会成功，但有人做就会失败的原因。」郭台铭在演讲中指出。

　　首先的挑战是，鸿海过去透过以PC为主、以「产品」为主的事业单位全速推进，但是现在想要快速整合「3C」，原来的经营体系和营运模式都受到了严重的挑战。因为原有PC大厂的分权和利润中心制管理架构，可能无法快速产生综效。

　　像台湾另一家千亿大厂光宝「五合一」的合并，就是为了迎接这种「3C」整合的挑战，从「研发的资源」到「采购的综效」、「产品设计实力」、到「顾客一次购足」，台湾的代工大厂必须更有效率地整合经营。

　　第二项挑战，是「成熟事业单位」及「新创事业成长单位」的整合。鸿海旗下事业单位众多，每个单位成长速度和阶段不同，所需要的资源也不一样，如何判断不同时间，把成熟单位的资源移到新单位，又不破坏成熟单位的发展，也考验郭台铭管理庞大集团的能力。 

　　第三项挑战，是管理全球单位协同作战。 

　　虽然鸿海的执行力串起了美国与中国的时差，但是随着全球投资生产基地众多，如何不要让投资成为负担，而且可以快速做最佳运用，让鸿海各单位都可以分享成果，这也是另一种横向管理的挑战。郭台铭就强调「企业改革三部曲是：改善（最容易）、改革、革命（最困难）」。 

　　组织切割的工作也只有CEO最清楚，过去鸿海靠「郭台铭」一人来整合，但现在进入「多元整合」时代，郭台铭对媒体承认，科技的鸿海也必须吸引更多年轻人才来冒险。「像我成立所谓世干班（世纪干部训练班），让他们去海外受训，为此花费上千万美元，与其说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。」郭台铭说。

　　敏感的接班问题 

　　表7-2 鸿海组织架构图

　　在2001年的股东会上，郭台铭一度信誓旦旦，要晋升二十位「副总」，但一直没有下文，到了2002年时又对外宣告了一次，后来又迟迟不见动静。

　　外界变化太太快，产业竞争环境超过预期，可能是郭台铭无法「一次摊牌」的主要原因之一，也让他不能只用原有的框架来思考接班问题。 

　　鸿海一个部门的营收可能就等于一个台湾前五十大企业（约两百亿台币）。郭台铭后来在2003年股东会上宣布鸿海的架构，以产品区分，主要是分成九个不同的事业群，各自有自己的总经理（General Manager），未来再从这些经理人之中找寻新的CEO。

　　「在头一个三年里，借着我与他们互动，让他们学习如何管理一个年营收五百亿的集团，等于是把公司缩小，再重新长大一遍。」郭台铭指出，从2002年开始的第一个三年，要让各事业群自己竞争，看出一定的成绩之后，做第二次调整，也就是2006年第二次调整后，日常营运就由他们自己负责。再过三年，也就是宣布退休之前，再调整一次，等于是用六年的时间，把董事长这个位子交出去。

　　第二是以地区区分。像台湾之外，鸿海的各地区事业部门分成三大块：美洲、欧洲、和中国大陆。而像在中国大陆又可分成华北、华东和华南，下辖鸿海的五大科学园区：深圳、昆山、北京、苏州、杭州。但各事业部都有自己的置产方式，比如说深圳的观澜湖高尔夫球场属于华南，包括人事、采购等等都相当独立，而这些总部旗下对于各事业单位，也像「房客」和「房东」的关系。比如说手机部门在匈牙利厂还没盖好之前，先「寄住」在捷克厂，暂时拉一条生产线出来，这是「房客」角色，也要付一定费用给捷克的事业群单位。 

　　第三是以功能区分。像财务、法务、研发、人事部门等等。像是各地区及事业群的财务人员就由中央派出支持，但他们也要到不同事业群去受训。像鸿海财务长黄秋莲就在鸿海的成长过程扮演重要角色，鸿海的资深干部都叫她「钱妈妈」，因为她是除了郭台铭之外，全鸿海唯一知道每位干部各拿多少张股票的人。但是对于资深鸿海人来说，「钱妈妈」对鸿海最大的贡献，是为郭台铭留住不少的人才，特别是郭台铭有时骂起人来不留情面，许多自尊心强的干部未必受得了，这时黄秋莲常在幕后扮演调和鼎鼐、安抚同事的角色。 

　　鸿海的各事业部门之间，像是「兄弟关系」，和总部的关系则像是「父子关系」，这也是郭台铭口中「动态邦联」的雏型。虽说每一个事业群对郭台铭来说都像自己的「儿子」，但每一个自己的儿子慢慢也要成家立业，各自独立。事实上2003年以后的鸿海正处于这样的关键时刻，因为一方面要成长及整合，一方面终究要面对制度化的需求。

　　而分权，正是制度化的开始，也是鸿海经营模式再一次的创新，郭台铭就指出，「产品与技术创新，是成者为王，败者为寇，而经营模式、组织和流程的创新，才能带来长治久安的营运系统。」 

　　郭台铭如何来衡量分权之后，各大事业部未来能不能更上一层楼，事业群副总经理未来能否更受重用，主要取决于三个指标：「成长是否有达到30%基本要求」、「中央的计划和命令有没有充分配合」、及「发展新计划有没有赔钱」。

　　另外一方面，中央为担心各事业群发展失控，所以仍掌管财政大权，各事业部门也向中央交钱，这是郭台铭控制各事业群的最后一道关卡，由中央提供发展所需金援，再加上一套完整的跨国企业基础建设。就现阶段来说，全球企业还是要靠「棒子」和「萝卜」并行，也难怪郭台铭在2003年尾牙前表示，「我签奖金签到手软。」

　　组织变革管理大师阿迪兹（Ichak Adizes）就指出，资本主义最伟大的发明，就是经营权和所有权分开。而优质的管理，不是跑马拉松，而是跑接力赛。「企业要经过授权，才能度过青春期。而企业在壮年期时，最适合分权。」

　　显然鸿海正处于从青春期迈向壮年期的中间阶段。而在这过渡期有两件事情需要时间来沉淀：一是用人传承；一是发展产品方向。 

　　在用人方面，郭台铭曾经提出「接班人的三条件」：「品德、责任感及工作意愿（肯做事）。」至于「天才，就让他留在天上吧！」意思是对于聪明、但无法守纪律的人只能割爱。 

　　比较明朗的集团大位接班人是郭台铭的两个弟弟郭台强和郭台成，这一直是最没有争议的部分。虽然郭台强的经营理念倾向于「儒家思想」，早期被郭台铭批评「不够强硬」，但是他经营的「正崴精密」发展平稳，产业经验丰富；而小弟郭台成对外关系也相当圆滑，最能贯彻郭台铭的意志，是第一备位的准王爷。 

　　在各事业群副总方面，过去外界对各副总的印象不同。连接器部门起家、拥有伊利诺大学博士学位的卢松青，他的父亲也是碧悠集团的创办人之一，在鸿海发展上曾提供助力，P4连接器一役奠定鸿海在全球产业的地位；负责手机的副总戴丰树，是东京帝大工程博士，和日本产业界关系紧密；副总经理游象富坐镇鸿海华东的关键零组件生产基地；副总戴正吴则是鸿海的「制造先生」；另一位副总蒋浩良，则是鸿海内部有名的策略家，尤其擅长擘画变动快速、前景不明的新兴产业布局策略，甚受郭台铭倚重。

　　虽然每一位副总都有全方位能力，但郭台铭也特别对媒体指出，「棒子不能一下子就交出去，要先从百亿的规模开始磨练，毕竟台湾Run过数百亿公司的专业经理人还是不多。」郭台铭像是一位产业的老教授般强调循循善诱，但并不表示他不急。郭台铭强调，他不会像雍正一样，累死在公文桌上；也不会像乾隆一样开创出六十年清朝盛世，却因为六十年间没有机会培养未来领导人，而埋下日后衰败的伏笔。所以鸿海的「盛世」，正同时在为未来的领导人布局。

　　在发展新事业部分，「不但个人的品性能力很重要，他所处的产业也很重要，」一名内部人士指出，这不光只是看个人能力就可以，也包括这个人所在的产业潜力有多强，万一董事长看错产业，升了一个人，却让别人离开，这对鸿海都是损失。「所以董事长其实还在观察，到底鸿海会长成什么样子，到底需要哪个人。」 

　　关于接班的问题，没有唯一的答案，还要看准趋势、看准产品，才能决定要找哪个人来做、决定进攻哪个客户、决定选谁做「策略联盟」伙伴，也难怪郭台铭说，「让这些接班人永远有一个希望吧！」 

　　鸿海若能早一天建立制度化，郭台铭才有可能早一点退休。但是，郭台铭形容，2008年要退休，连他太太也不信。「但如果我做成了，就突破了这一关，我若做不成，我就会和成吉思汗一样，死在沙场上，这场战役就宣告失败。」郭台铭感性地说，鸿海也等于是他生的儿子，要把它弄得很好才交出去，至少再维持五十、一百年，这是他的理想和目标。他不愿意看到这间公司被卖掉的时侯，做得很烂，股价只有十块、十五块。「我宁愿五十八岁交棒错误，而不要等到八十八岁才交棒错误。」

　　“中国最大工业银行诞生”

　　表7-4 鸿海四大并购案

　　郭台铭信誓旦旦要在五十八岁那一年退休，但是退休之后，他要如何监督公司？他也只有靠制度，而制度的调整，也牵涉到他对未来的看法。 

　　郭台铭希望他留给鸿海的，是他订下的企业理念：「爱心、信心、决心」，及工作精神「融合、责任、进步」，并做到「长期、发展、稳定、国际、科技」，而不是郭台铭三个字，「我并不希望未来鸿海会郭台铭化（Terrilization）。」他在一次专访中提到。首先令人更好奇是，五十八岁以后的郭台铭就真的不管事了吗？

　　「我仍然会是鸿海集团的董事长，」郭台铭也用英特尔的创办人摩尔及葛洛夫为例，毕竟集团太大，他可以一面在董事会发挥功能；另一方面，他可以专心观察集团的投资和布局。 

　　但如果郭台铭没有建立一套真正可以传承的制度，他根本不可能退休，「鸿海未来的变，不能只靠总裁了，必须更建立在法条基础和良性冲突之上。」一名资深员工指出，集团愈大，必须愈强调「系统性的制度」，从这个角度来看，离郭台铭退休还有三年多，大约是一千多天，他必须要完成鸿海内部「法治体系」和「神经网络体系」的建立与结合。 

　　所谓「神经网络体系」，指的就是内部管理稽查权限及电子化系统，就像一个大一统的帝国一样，要靠各种高速公路连结，从国道、省道、县道等等，这要靠制度设计，也要靠科技调节。所以，鸿海为了走向更制度化，未来将不得不变得更透明，否则下面的人将容易欺上?瓜拢?转好几手拿回扣，而这主要也是为了日后确保帝国的连接顺畅。 

　　而所谓「法制体系」，还是回到权力和义务的关系。目前郭台铭手握「所有大权」，他也知道这种情况之下「说真话的人将愈来愈少」，他在思索组织问题时，最多只能自己看历史小说、历史剧来找灵感，「欧洲许多百年企业如何分权，正是鸿海的参考对象。」郭台铭指出。 

　　在郭台铭退休之后的「后郭台铭时代」，一名产业界人士预言，鸿海将走向类似台塑或宏??的「五人小组」运作模式，处理一般性的决策。不过唯一可以确定的是，鸿海的运作势将和外界变化加强互动，一面避免风险、一面延伸控制势力，特别是全球跨国企业「虚拟整合」的运作趋势。 

　　事实上当鸿海从「垂直整合」走向近两年的「多元整合」时，国外许多集团已往「虚拟整合」阶段移动。诚如美国企管顾问傅瑞德汉（Cyrus Freidheim）在他著名的《策略联盟》（The Trillion-dollar Enterprise，智库出版）中指出，由于「后全球化时代」的国家限制和成本限制，其实不利于企业「并购」，反而是「策略联盟」的时代来临。

　　或许这也可以解释为什么鸿海发动一连串并购活动，外界并非全然拍手叫好，包括媒体报导鸿海并购艺模、墨西哥摩托罗拉后一个月，鸿海股价下挫了6%，但是同一时期大盘加权指数却上涨3.5%；并购国??一个月后，鸿海股价甚至下挫11%，而加权指标仅下跌2.7%。「鸿海和国??目前虽只有做到1+1=2.5，但是未来一定会做到1+1>5。」郭台铭对外强调。外界虽然不怀疑郭台铭的执行力，但是「并购」本身就是一项高挑战的长期工作。

　　良好的「策略联盟」能代替跨国投资的成本。也只有「策略联盟」，才能挣脱跨国公司的四大束缚：「资金」、「所有权」、「对官僚体系的依赖」、「对优秀人才的渴望」，傅瑞德汉举了一个简单的例子，跨国公司再强大，速度还是比不上当地的大企业，否则成本会加倍提高，不如用虚拟整合完成。而这也将是郭台铭未来的重要工作之一，以完全不同的角色，积极对外扩展更多合作伙伴。 

　　「中国难题很多，机会也很多，」郭台铭胸中似仍有千军万马，也很清楚自己的下一个角色，从创业家、实业家，再到「投资家」，他在2004年年初对内部的干部强调，未来中国最大的工业银行将是「富士康集团」，而郭台铭未来有三大任务：「第一，培养人才；第二，给大家分成分利；第三，发展工业。」

　　郭台铭没变，仍是那一个永不满足于现况的领导人；而鸿海将继续改变，发展了三十年，为了生存，也是为了发展，仍是还没有「定型」的企业。2005年离郭台铭五十八岁退休的2008年，还有3年，大约是一千一百天，似乎也只有变化，才能继续迎战未来一千一百天。 

第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年 

第四节　没有郭台铭的鸿海，才是真正的鸿海 

　　鸿海进军汽车业的传闻早就不是新闻，像昆山厂2000年就通过了ISO 9000认证，这种认证足以符合汽车零组件代工的基本要求。

　　而郭台铭和王永庆合力进军汽车业的传闻一直没有停过。华人财团遍布全世界，但是当欧美、日本，连韩国都有自己的汽车工业，华人却交了白卷，这次电子业的「成吉思汗」碰到「经营之神」一起合作，真的能够为华人打开汽车产业的希望？ 

　　郭台铭不只一次在公开场合称赞他敬佩的企业家王永庆。两人都是白手起家的创业型企业家，如果合作会是怎么样的情况？ 

　　当“经营之神”遇上“成吉思汗”

　　2003年一个和风微凉的晚上，王永庆邀请郭台铭到台塑大楼的自宅里吃饭，谈的就是双方合作进入事宜。根据在场人士回忆，当天有一场精彩的对话：

　　「对不起，王董，请问你可不可以告诉我，如果我鸿海要进军汽车零组件，为什么不和全球前三大车厂合作，要和你合作？」郭台铭直接向大他三十岁的长辈「请益」，没想到王永庆不但没有生气，还频频点头说，「对，对，这正是我台塑要努力的方向和目标。」 

　　拥有北方人率直个性的郭台铭进一步建议台塑可以先和日本丰田、本田等大厂合作组装开始，没想到王永庆也反问郭台铭，「请问郭董，我台塑进军汽车产业，为什么一定要和别人合作？」 

　　郭台铭一时间也哑口无言。王永庆进一步解释，一部车子最重要的就是外观的设计和内在引擎变速箱，现在全球最好的设计师都独立出来了，而且做引擎的机械也都是外面买的，「我自己花钱请来最好的设计师、买最好的设备，自己一步一步来做，就不用受制于人。」八十七岁的王永庆仍坚持用最慢，但是最稳健、最负责任的方式。 

　　餐桌上没有针锋相对，却是直来直往。当天的菜色，彷佛也反映着企业家的个性，两名台湾最有钱的人吃饭，桌上没有摆着鱼翅鲍鱼，也没有台塑牛小排，倒是新鲜的生鱼片和一盘「香煎鸡屁股」，让在场的人都留下深刻印象，另外餐后的水果有七、八种之多，王永庆的养生饮食并不奢华，都是一般平民老百姓吃得到的东西。 

　　餐桌上也反映出了企业家的真性情和企图心。王永庆和郭台铭当然知道，汽车产业经过近百年整并，才有今天全球前三大车厂的经济规模，和各自站稳脚步的产业供应链。但是台湾企业家不但毫无惧色、努力「梦想」，宁愿自己一步一个脚印，而且用最扎实的方式前进，不抄快捷方式。而这也是郭台铭常说的「三助：自助、人助、天助」。 

　　一名熟识两家企业的经理人指出，「他们不贪小便宜，是因为不想赚小钱；他们要赚就赚大钱，所以要从根基打起，」，而这也是王永庆和郭台铭最相似之处，其实他们都宁愿吃大亏，把吃亏当吃补，再来占大便宜！ 

　　一个八十七岁，一个五十四岁，内在的企图心像极了充满梦想的二十岁大男孩。 

　　而郭台铭、王永庆相似的还不只是这一点。像王永庆习惯早起，拿着用了二十年的毛巾做体操，九点准备上床睡觉（连和郭台铭商讨进军汽车产业的这天晚上也是）。郭台铭的作息也相当规律，连他自己都会背了：六点起床后游泳，接下来给台湾公司和欧洲公司打电话，八点半陪客户吃早餐，九点半跑厕所，接下来开始上班、看公文，郭台铭还特别强调：「整个上午只跑两次厕所。」 

　　王永庆的勤俭也是举世皆知，没喝完的咖啡都要打包。而郭台铭「董办室」里的办公桌，从台北土城到深圳龙华，都是用几张大桌子拼起来的，办公室里的沙发，则是在台北长沙街的二手家具店买的，一张一千五百元。 

　　「喂！我也不笨吧，」郭台铭有一次又谈起节省的问题，「今天我可以多享受一下，也没有人会讲话吧，比如说多花一、两百万，买最好的奔驰六○○、七○○，谁会反对？但是我的第一部奔驰就开了十三年，而且还停在工厂里面，为什么我工作这么辛苦，不开始做顶级的享受？」

　　求真的企业家 

　　「但是我反问自己，我为什么要这个享受？既然我还很年轻，就不要让自己什么东西都做到很极致，我反而每一阶段都给自己订一个很严格的工作目标，再问有没有做到真正的成功。」郭台铭自己承认，当每个人都说要买最好的东西和享受时，「我就故意买比最好的再低一个等级。」郭台铭再次强调这不是笨，这也形成了郭台铭强调鸿海干部的「共同价值观」：「一、先耕耘，后收获；二、领袖必须以身作则；三、不断学习面对挑战」。 

　　「今天我也很会玩啊！我可以买最好的享受，」郭台铭语重心长地说，「给自己一个还有追逐的空间，不要什么事情都要TOP。」

　　英国宝源集团董事施罗德（Bruno L. Schroder）是1804年创立的宝源集团第五代传人CEO，他虽是衔着金汤匙出生，但是开的是十四年的BMW，用的包包也快磨破了，而且也没有信用卡，这点倒是和郭台铭一模一样，帆布公文包里是秘书准备的零用钱，开的是老奔驰。而施罗德也指出，许多财产直接留给孙子，而且，家族有能力随时买回任何一个人的股份，是宝源挑战中国谚语「富不过三代」的秘诀之一。

　　「自律」、「霸气」和「毅力」，郭台铭已经是台湾产业界「喊水会结冰」的领导人。2003年年初面板景气开始转好，包括对手友达、广辉、华映等都大幅调升面板价格赚钱，但2003年9月，郭台铭率先指出面板有过热的危机，于是股市连跌三天。

　　「也许有些人对我印象不好，但我说的都是真话，」郭台铭有一次感叹地说。事实上外界对企业领导人言行的高度关注、及强烈的贬褒，主要还是因为在资本主义的发展过程中，企业的角色已进展到不同阶段，企业领导人的一举一动都是风向标。 

　　诚如学者巴肯（Joel Bakan）在《企业的性格与命运》（The Corporation，大块文化出版）中所言，公司的形态在最近三世纪内崛起，是因为能汇集资本及人力，做最有效率的运用，而在十七世纪时，公司一度被视为「非法组织」，而作者甚至率直地指出：「企业整个本质其实就是占外界的便宜。」

　　也因此，社会将愈来愈重视企业家的分寸、自律和诚信。当鸿海从「逆境」中走向跨国企业，掌握更多资源时，也是一个新的「全球化」时代碰上了企业界的「成吉思汗」，郭台铭可以打造更波涛汹涌的企业故事，也为产业带来更多演进的机会，郭台铭的领导和眼光也必须快速更新。 

　　过去社会对企业家没有这么严苛，但随着知识的演进，外界也一样用严格的眼光，检视企业领导人的数字成绩和无形操守，从通用电气的前总裁韦尔奇、惠普的费奥莉娜，到台积电的张忠谋以及郭台铭。 

　　而且外界还会在不同的时间点，回过头反思两个问题：过去在那个时代里，伟大的企业领导人做了什么？未来还会往哪里去？ 

　　像1970年代惠普创办人做了哪些事，让较低层的部门管理人员能够不断创造新产品及新的工作处理方法，使公司在竞争中处于领先地位？

　　还是像1990年代英特尔创办人葛洛夫鼓吹「唯深虑者得以幸存」的哲学，在《10倍速时代》中生动地描述，在穿越死亡之谷途中，最严重的危险，便是站着不动？

　　可以确定的是，让整个组织整个动起来，并且往某一个目标踏实前进，是领导人永远不变的工作，即使企业规模再大，即使外界变动速度再快。 

　　这也是郭台铭最擅长之处。 

　　不变的郭厂长 

　　2002年4月，鸿海为了争取苹果计算机第一台六十四位服务器Q37的订单，这是苹果下一阶段最重要的产品，因为储存量大，而且功能速度更快，苹果为了抢进市场，要求鸿海在四个月内完成量产，「如果达成目标，未来订单都是我们的！」一名人员回忆当时的情况，但更大的惊讶是，郭台铭亲自换上了厂长制服，下工厂生产线掌握生产的每一个环节。

　　很难想象，当时营业额两千亿大厂的CEO还会去管服务器螺丝锁得紧不紧，「但是他就是做了。」一名员工回忆，或许是因为鸿海的对手，除了台湾，还有韩国，而苹果计算机从功能到外观，都是难度极高的产品；也或许，是为了重新再锁紧鸿海这个「制造大机器」运转的螺丝钉。尽管郭台铭强调CEO的角色是做好「选择」、「判断」和「决策」，但「领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜一定不睡觉在场。」郭台铭虽然满口「语录」、「三条」，但他绝对是个执行家。

　　先扶正，再放手。是郭台铭要求干部的做法，但事业这么大，还要亲自下去到第一线打仗，成本效益显然更高。 

　　不过也唯有如此可以解释历史学家笔下，只有第一线冲锋的成吉思汗或是亚历山大，才有可能建立挑战前所未有之疆界的帝国，而不只是管理学上的各种名词。 

　　「企业陷入困境的两大原因：一是远离客户，二是远离员工。」这是郭台铭的名言之一，郭台铭一路贴近现场、掌握细节，从工厂流水线到市场第一线。郭台铭口中「永远有一个追逐的空间」，已是企业家的一种生命形式。特别是在跨国企业已经藉由「全球化」之名，摆脱地域束缚、国家限制时，企业版图将更有可能超越以往。 

　　鸿海版图才刚刚开始，并不是耸人听闻。 

　　社会学家韦伯（Max Weber）就曾经这样描写：「如果有人对企业家永无止尽的追求感到惊讶，无法明白为什么他们对自己所拥有的永远无法满足……企业以及持续的工作，已经成为他们生活里『不可或缺』的一部分。事实上，唯有下列这个解释，才能贴切地突显出这样的生活方式（从个人快乐的角度来看）是如此非理性：人是为了企业而存在，而不是企业为了人而存在。」

　　郭台铭也常常强调，这b二、三十年来在商场上奋战过程，就是「神仙、老虎、狗」：接到订单时像神仙、交不出货来的时侯被骂得像狗一样，出去外面和竞争对手抢市场时，就变成了一只虎。

　　但是他也的确很「享受」，郭台铭就指出，如果别人觉得看一场歌剧很享受，「我今天可以跟我的客户聊一些理想，我觉得这比看一场歌剧还更享受。」他并且强调：「做一件事，你一定要忍受一些孤独、忍受一些冷漠。」 

　　就像「经营之神」王永庆到现在还在创业。媒体报导王永庆在台湾盖大炼钢厂、在大陆盖医院，至今如此高龄还是为了这些新创事业到处奔波。有人说两名台湾企业家都像水牛，这只能描述他们酷爱默默工作的部分，他们的企图心仍旧狂野。 

　　也难怪有业界人士私底下分析，当王永庆和郭台铭合作，如果两人都是「虎」或两人都是「狐」，一定无法合作，除非「一虎一狐」才有可能。 

　　谁扮虎？谁扮狐？一时间没有答案。 

　　即使郭台铭已经对外宣布「退休后」的生涯计划，来突显他对于生命的其它追求，包括了买下一个小岛，来实验他对于「自主自给」生活的构想，教他们自食其力，让小岛上的人民即使没有民主方式，也能活得更好。 

　　还有找来全中国最好的人才，加以训练，并且进军奥运、为中国人争光。另外，他也透露很可能会办一个媒体，来宣扬他的价值观。 

　　但他最有可能扮演创投的角色，办一个工业银行，来帮助更多想创业的年轻人。这些类似的构想，有些其它国外大亨已经实验过了、有些则没有，以郭台铭言出必行的风格，实现的可能性极大。 

　　随着郭台铭连续三年坐上台湾最大民营制造业的王座，鸿海的名号也更加响亮，2004年12月30日郭台铭首度进入电视公司摄影棚，进行生平第一次电子媒体专访，不经意的一句话令人印象深刻：「我觉得和真实的自己，好像距离愈来愈远的感觉。」

　　或许，是他不惯于浮华，或许，是他渴望保留更多赤子之心。想象郭台铭在自己的小岛上当「岛大王」、或是「银行家」，真的如他所说的退休了，坐拥金山、手握上亿资金调度权时，他会最怀念的是哪一段时光？ 

　　是当年赶三点半、到处借钱的时光吗？ 

　　还是为了拜访客户，在大雨中等着送礼，结果对方连门也没让他进去？ 

　　还是为了赶订单，一个星期都只有睡三小时？ 

　　「要不是逆境，我还走不痛快呢！」诚如郭台铭所言，鸿海的发展都在走逆境，追逐本身就是一种竞争，郭台铭也指出，「鸿海就是他个人的化身。」。 

　　命运充满未知，但偏偏企业家充满了挑战命运的个性。 

　　鸿海在全球厂房都安有土地公庇护。郭台铭深知，他现在和数百亿美元的集团合作，但未来还要和数千亿美元集团做生意，沃尔玛（Wal-Mart）、通用（GM）汽车这种集团才是真正的大老虎。大老虎不用太聪明，甚至要学会装笨，而扮演狐狸的一定要够机智、够快速，还要有一点点运气。

　　虎有虎的优势，狐有狐的专长，博学强记者如郭台铭似早就了然于胸，而当外界愈来愈把他当作景气的「晴雨表」时，他也奉劝观望的人努力练好内功，「景气不要问别人，问自己最晓得。」他也清楚「超竞争平台」还有更大的挑战，需要更多人来加入和思考，才能突破个人的极限，真正达到「没有郭台铭的鸿海，才是真正的鸿海」。 

　　要达成这样的转变，正是鸿海下一个三十年的起点。