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“网络社交”（social networking）的产生和应用是建立在1967年美国社会心理学家米尔格伦提出的“六度分割理论（Six Degrees of Separation）基础上。简单地说，”六度分离“理论认为在人际脉络中，要结识任何一位陌生的朋友，这中间最多只要通过五个朋友就能达到目的。通过 6个人你就可以找到克林顿或拉登。
SNS大致划分为三大类：第一类是综合交友类型，以某种共同爱好、共同话题为核心，建立一般意义上的朋友关系。第二类是婚恋类型，这些网站目标用户大多是白领阶层。第三类是商务类型的SNS，这一类型主要面向企业商务应用收费和多样线下商业活动收费。
在国内，SNS和交友网站已经被混为一谈
国内的众多sns们成为一夜情网站，交友网站的一个分支。这是一个误区。sns跟交友网站是有区别的：sns是通过自己的好友去接触外面的世界，而交友网站则是把好友的好友变成自己的朋友。
真正的SNS仅仅是拓展交际圈，缺乏明确的利益目的，没有什么猛药能吸引用户留在网站上，因此纯SNS在国内处于很尴尬的地位。反而做交友因为 利益目的很明确——性交网。中国网民网络交友的逻辑是游戏性大于真实性，而缺乏 “游戏性”的六度减低了网民对于潜意识游戏趣味的要求。人们并不都愿意让自己的朋友与其他人共享，我们来看一下QQ里的好友分组，一般有家人、同学、同 事、朋友等划分，其中还以异性朋友分组为最多，并且聊天频率也最多。你自己愿意将这组里的异性好友享出来，让其他好友互相认识吗？
SNS是一个理想状态下的假设，现实中很容易断链。二度关系要转换成为一度关系，其中间人必须是严谨的一度关系，否则很难负起间接责任来。 SNS在中国的网络环境下缺乏这个严谨的一度关系，导致在中国难以发展。而众多SNS网站在中国变成一夜情网站的原因是：一夜情恰恰是建立在不严谨的一度 关系上的人际网络，不需要严谨。
SNS、交友需要与地面活动相结合
仅靠虚拟的陌生人交流，粘性远远比不上通过现实关系而形成的坚固的关系。所以交友网站必须要和地面活动配合，实际上交友网站里最火的栏目是“活动”。
那么什么情况下用户可以在完全留在网上充分互动呢？那就是像赛我网、QQ一样可以购买虚拟服装、虚拟的家。（还有就是网上同居，这又回到了一夜情网站的模式。）说到底就是在网站上最大化地模拟现实社会。
除了交友之外看来只有游戏才有足够的用户粘性。那音乐能有这么大的粘性吗？
一般以音乐爱好为主题的网站，是不能紧密的聚合在一起的，例如粉丝网的一般服务例如明星八卦、明星FANS圈等内容也没有足够的粘性，他们最引 人关注的是帮助《红楼梦》海选角色。对！音乐选秀！为什么选秀的粘性会如此之大？出名！那么“出名”这个需求可以驱动用户用音乐来交友吗？选秀好像和交友 或SNS没有关系，它可以结合交友和SNS吗？
其实超女就是最强的SNS应用
可以的。就好像超女选秀一样，音乐选秀网站里也可以衍生出交友功能，或交友结合选秀。我们来看一下超女参加选秀活动的支持者结构，就知道为什么超女就是最强的SNS应用：
首先一度关系是超女选手的亲朋好友；二度关系是亲朋好友的亲属、朋友以及铁杆观众FANS；三度关系是亲朋好友、铁杆FANS的亲属、朋友所涉 及的亲友、同事；四度关系为亲朋好友的亲属、朋友和铁杆FANS所涉及的亲友、同事所涉及的亲友、同事团体……。依次类推。形成一个超女最高有几十万人的 投票支持团体。
形成这么强大SNS链的基础是，对几十万参选的超女来说，粘性是选秀本身可以出名；对广大观众和支持者来说，最重要的是平民造星，体验自己制造 属于自己的平民偶像的美好过程，把自己喜欢的歌手留在舞台，这样的应用能引起人们强烈的共鸣。激励他的是对超女的情感，和自己造星的满足感、荣誉感。
交友和SNS怎样和音乐结合起来？
也需要全面地复制现实社会的音乐工业的各个环节。或者低成本地替代某些功能。否则互动不起来。现在，音乐的运营门槛降低使得很多个人也可以运营 自己的音乐，而不一定非要靠大公司。但歌曲或歌手的走红还是需要找搭档来一起做的。这样就需要“音乐交友”，用户是为了成名这个目的，来拓宽音乐圈的人际 关系，期望遇到对音乐道路有所帮助的贵人。这种功利性很强的交友目的，就是SNS商业应用大一些。
音乐交友可以解决SNS一度关系弱的不足。有了音乐这个共同兴趣的话，虽然不是严谨的一度关系，也可以轻松化为好友。
交友网站如何应用在音乐网站中？
例如圈子功能。现在A8、163888都有BLOG圈子功能，同MYSPACE模式一样，以音乐这个共同爱好，形成一个一个小圈子。每个人都可以发动起圈子，以音乐会友。
现在很多音乐网站也设计了音乐圈子等交友功能，但是归根其失败的原因是：单独音乐交友缺乏明确目的，没有解决歌手“成名”的需求。
否则只是自娱自乐。一会就没有热情了。必须让自己的音乐有一个出路，才能持续引起大家的热情。必须有几个强势的音乐圈人士进来注册与音乐爱好者 交友互动，明星榜样的号召力的是无穷大的。否则都是一群背景相同、想成名却没有出路的孩子们在互动，出不来东西。大家在音乐网上你顶我一下说唱的好，我赞 你一下说歌好听，必须能够搭配、互补。仅仅在社区找词曲搭档还是不够，还缺乏音乐运营，例如能通过朋友的朋友能找到对自己音乐道路有价值的人脉关系。
让网站成为音乐行业交易互动平台的网站。除了词曲交易平台以外，还能成为唱片公司和歌手之间的平台。演出单位与歌手之间的平台。SP与彩铃制作 人收购作品的平台。 让音乐产业链（传统）整合齐全，让用户在这里可以找到志同道合的人一起来制作和运营音乐，自发形成一个一个的音乐运营团队。像唱片公司框架一样分工来运营 音乐。例如音乐制作工作室、录音棚能认识歌手。歌手或唱片公司可以从词曲作者、版权代理机构那里买到歌曲。配合选秀让唱片公司可以发掘新人新作品。把网站 打造成为选秀和交友的最佳网站。
音乐交友同业也要结合地面活动。例如超女有各城市的歌迷组织，他们利用QQ群和帖吧在网上召集和处理事务，然后与地面结合去拉票。BLOG音乐 会友，也可以以音乐为主题，在现实中聚会，这样就会有音乐主题酒吧，搞聚会来寻找音乐运营的伙伴和商议音乐运营是一个好办法。还有就是开设音乐学习班。 聚会是要有鲜明主题和强势的发起人的，例如每期都有一个嘉宾。否则也很难持久下去。其他还有病毒营销，会员拉会员，好友的好友成为我的好友。例如 163888里的歌迷团、好友链接等功能。MYSPACE里还有邀请参加演唱会等功能。
社区研究
想写一些关于网络社区的思考。但不知道将会写多少，什么时候写完；所以断断续续地，不给自己增加负担。
社区（1）：聊天室启示录
网络社区并不是只有BBS这种组织形式。象网游中的游戏公会、e话通的聊天房间，这些其实都是网络社区。或者说，“网络社区”是一种抽象，其具象的表现形式可以是bbs、聊天房间、网游、以及blog等等。如果用现实生活对比，小区里的房子是茅草盖的，砖头盖的，还是混凝土盖的都可以，但小区中住在这些房子里面的人，以及人和人之间的关系，我们才叫“社区”。
说到这里，不得不强调的是麦克卢汉的经典理论：“媒介即信息”。放到我们上面的比喻中，这里麦克卢汉想说的是：你住的到底是茅屋，还是混凝土房子，这点其实很重要，因为这决定了其上人和人具有不同的关系模式（社区模式）。也就是说，我们现在要探讨“网络社区”，一定要看看网络社区的组织方式的演进变化过程，从中才能设计出最适合现在的“网络社区”。
而这个演进过程，无庸置疑，在中文网络上现在已经很清楚了，即：从“bbs社区”走向“blog社区”。
中文互联网站的“bbs社区”之火，出乎很多西方人的预料。大家分析认为是大陆对舆论管理比较严格，造成了网民需要上bbs释放压力。我认为这是一个解释，但不是关键。中文bbs社区之火的关键之处，第一在于BBS从技术上来说，对普通用户的门槛非常低，技术零成本；第二在于BBS上的言论几乎不需要承担责任，而国人恰好特别喜欢这样“不负责”的自由，言论零成本。这 “二零成本”使得bbs社区迅速火起来，但同时，bbs的危机也埋藏其中，特别是第二点：虚拟身份（ID）产生的言论零成本，使得bbs上解构比建构来得容易，骂人比写文来得容易。
在此缺陷下，从历史上看，bbs的发展几乎只有3条路：第一，媒体化，少部分大的bbs逐渐媒体化，互动性衰减；第二，bbs水化，骂人的人、无聊的人越来越多，劣币驱逐良币，bbs的价值越来越低；第三，小圈子化，一些bbs为了保持言论的水准，不断提高进入门槛，使得公众的bbs沦为小的团体聚合之处，这使得必然的丧失了bbs交流的活力。
几乎没有一个bbs社区，能逃脱上述“2＋3”的宿命。而这说到根本，依旧是麦克卢汉的理论，bbs这种媒介形式本身，决定了其传播的信息，也决定了bbs为平台构建的社区的局限。这个局限，概括而言，即bbs媒体的“媒体易用性”和“媒体价值”的平衡。要突破这个局限，意味着我们要把上述均衡上移，到一个新的平台之上，格局才可能大。
在blog出现之前，没有这样的新平台；而blog出现之后，blog为“砖块”构建的社区，就突破了上述bbs社区的格局！
暂时把这个结论放在一边，让我们看看另外一种社区“砖块”：网络聊天室。在大约7、8年前，聊天室绝对是社区的建设“砖块”，很多人是通过聊天室认识值得交往的朋友；但聊天室相比bbs，其“二零成本”更低，所以当2001年上网大潮来临之后，聊天室的社区价值急速衰减，到了现在，几乎没有人信任网络聊天室――虽然网络聊天室依旧存在于互联网上，没有被bbs完全取代。
现在bbs社区面临的情况同样如此。以Blog为基础的社区对bbs社区的冲击，将会重演2001年聊天室衰落一幕――bbs社区会依旧存在，但是blog社区成为主流应用。
（下面会比较blog社区的优劣势；blog如何成为社区等等。希望和大家多多交流。）
《引爆流行》（《The Tipping Point》）现在几乎被做互联网的朋友当作“圣经”，我个人也非常喜欢其中的一些思路和观点。比如，这本书向读者介绍了“弱链接”的理论：“最亲近的朋友可能生活圈子和你差不多，你们的生活几乎完全重合。而那些久不见面的人，他们可能掌握了很多你并不了解的情况。只有这些“微弱关系”的存在，信息才能在不同的圈子中流传”
“弱链接”揭示了对人具有功利（实用）关系的，不是最亲密朋友，而是“弱链接”的朋友。让我们回头继续讨论社区。在《社区（1）：聊天室启示录》中，我谈到了bbs社区的局限；但bbs社区能长盛不衰，当然也有其魅力所在。这一章就先从这里谈起――
Bbs社区相比blog社区，最大的优势在于它是“主题聚合”，很容易汇聚人气，显得热闹；而后者blog社区是“人的聚合”，人气反而不那么容易汇聚。这种情况，表面上看起来是一个悖论；但其实倒正是常理。首先，“人气”并不是“人的聚会”；其次，我举个例子：现实生活中，人和人的关系聚合，不可能是两个人坐着面对面，两个人就熟了；反而，是两个人共同参与了某件事才熟起来。互联网社区同样如此，“人”的聚合是建立在“主题”聚合之上的，片面的强调blog社区的“人的聚合”而忽视“主题聚合”，显然是因噎废食。如果如上分析，则很显然，bbs社区先天性就是“主题聚合”；而blog社区需要多走一步，即先进行“主题聚合”，再进阶到“人的聚合”――这就是bbs社区相比blog社区的最大优势
与此同时，bbs社区其实也存在“人的聚合”，但它的表现形式是“少数人”的聚合――因为bbs是“主题引导”的，所以在bbs上能够被记住的人，永远只是那些非常“出众”的人，多数人成为了“潜水员”而被淹没在人海了。举例去年天涯社区的“易烨卿”事件，火得都上《南方周末》头条了，但是事件中，真正能够被记忆（建立联系）的却只有“易烨卿”和“汝南周公子”两个人。一将功成万骨枯啊，每一个成名ID的背后，都有成千上万的“潜水者”贡献点击。
再进一步，bbs社区上“人的聚合”也是一种“弱链接”的关系。这里包括两层含义，第一是bbs上的人相互联系不是很紧密，比如就拿老白前几天的回忆录而言，他和王小山认识算有七、八年了，而他们真正见面，却是在donews的6周年大会上。（非常凑巧，我和老白类似，认识王小山也是6、7年了，但第一次见面也是在这次donews大会上）――这种“久闻大名，今日相见”即是典型的“弱链接”。第二，在bbs上人的聚合是因为某个话题而起，所以人和人之间的关系是“单向度”的，不是真正的全面了解。这点我解释一下：在bbs上交流是因为某一个主题而起，所以交流双方都会关注这点，而不及其余；这会造成一个误会，认为对方就是这样的人，而忽略了对方其实是全面而复杂的；如此建立的关系，即是只能在此点上的“单向度”，是一种不全面的“弱”的关系。以我自己举例，前几年我喜欢在读书、文化论坛玩，和网友经常“掐架”；到了线下聚会，几乎每一个初次见到我的网友，都会说：“咦，真想不到你挺温和的”――网友想不到，是因为他们经常看见我在bbs上“掐架”，所以就只看到我“掐架”这个向度，但没有看见我别的方面。这里多说一句，早几年流行网恋的时候，有“见光死”之说；抛开因为外表的原因，其实“见光死”真实的逻辑即上述：网络上“单向度”的关系，不能适应现实生活中复杂的现实。
写到这里，总结一下bbs社区关系特点：
1，bbs社区是“主题聚合”，而blog社区是“人的聚合”
2，bbs社区因此却更容易汇聚人气，但“人气”并不是“人的聚会”
3，同时，bbs社区也存在“人的聚合”
4，但bbs社区“人的聚合”是少数人的聚合，绝大多数“潜水员”被淹没了
5，bbs社区“人的聚合”是弱链接关系
社区运营的一个关键，是对“节奏”的把握。在《破解myspace成功之谜》的文章中，我提到“100万的每日独立ip，是网站发展的临界点”。这个具体的数字，有值得商榷的地方，但总的看来，alexa的reach per million users（UV）达到3000左右，是社区发展的一个转折点。
讨论这个问题，还是用myspace举例。这篇报道，有个数字值得大家注意：“MySpace目前大约有90名员工，其中三分之一都在从事安全和审查工作”。我们算算，myspace总共90人，除了监管1/3，剩下60名；技术、运维和页面估计也有30人吧？再加上市场和销售等等，你会发现，myspace网站中，从事我们熟悉的“网络编辑”的人数，估计不足10名――但就是区区这么几个人，支撑了一个直追yahoo的巨型互联网站。
Myspace之所以能如此调配人力资源，是因为其自身放弃了“媒体”性，而专注于“服务”；用另一种方式陈述，即myspace从“主体性”转向“主体间性”（平台）。
社区，无论中外，只有一种顺序发展途径：主体性－主体间性－商业性；而相对应的各阶段目标分别是流量、互动性、商业产品；相对应的alexa的UV指标分别是0，3000，10000。
这个“社区发展三维范式”，是我根据几个网站的发展历史，交叉验证总结的。但是具体内容，牵涉到我目前的工作，不展开阐述了。
社区之所以成为社区，在于人的聚合；而人的聚合是通过一个中间品――“圈子”完成的。如果打个比喻，“圈子”就好像部队建制中的“连建制”，起着承上启下的重要作用。
社区的“圈子”有两种来源，一类是官方定义的，即社区的各种版块（主题）；一种是网友自组织的。后者尤其重要，是社区是否具有互动性的重要指标。而这篇blog就想通过一个案例，探讨一下网友是如何自组织圈子。
先说案例：天涯社区有个著名网友“还是胡扯”，他有非常好的网络社区感觉。前几天，“胡扯”发起了一个召集：“天涯草根评论团”诚招“评论员”。在这个召集贴中，胡扯谈到网友自组织一个圈子，“就天涯社区的现状、项目、服务、热点现象等”进行评论。在短短几天的时间，目前已经有超过30位网友报名加入――胡扯本人是天涯的一个普通网友，因此，“天涯草根评论团”迅速从无到有，可以看作是网友如何自我组织“圈子”的一个经典案例。
圈子的诞生，首先是有一个核心的发起人，比如本例中的“还是胡扯”。发起人的个人知名度，影响力，传播力（忽悠的能力）甚至包括幽默感，是社区圈子能否形成的前提条件。关于这点，大家想想就理解，不再赘述。
圈子的诞生，其次是传播途径的选择。在本例中，“胡扯”选择了在“天涯杂谈”、“了望台”以及圈子所在地的“天涯妙想”三个版块发布召集贴。其中前两个版块一为天涯流量最大的版块之一，取个量；一为天涯的“社区新闻”版块，正适合发布类似帖子，取个质。这些传播途径的选择，使得召集事件本身能广为人知。关于这点，大家也非常容易理解，也不多说。
其实关于圈子的诞生，最有意思的是第3点，也就是我想写这篇文章的主要动因――圈子的“图腾”。在本例中，胡扯最有网感的一笔，是在召集贴中号召到：“有没有会P图的，给大家设计一个“证件”，印上ID和编号，写帖子回帖子链接到图片链接里用作签名”――后来没多久，果然有网友做出了“评论团”的签名图片。
开个玩笑，“三人行，必有纲领”――任何一个圈子，乃至社区，乃至更大规模的组织，其之所以能“聚”，必然在于组织中的个体有共同的诉求，而且这个诉求是可以抽象到精神层面的；而紧接着进行传播的时候，需要具象的图腾。图腾，是圈子、社区的根本。所以反过来说，我们如果现在要做社区，首先要做的其实就是纲领、图腾这些内核，而不是界面功能等等外延。比如学myspace的形似，没有任何意义，注定失败，而只能借鉴myspace的社区“图腾”。（多说一句，myspace的图腾在于“hanging out”，在于为青少年所处的半封闭态的亚文化体系中，提供了一种交流模式）。
而胡扯的签名图片提议，对圈子的传播来说，还有一个更有趣的促进作用――即通过圈子成员发贴时频繁使用签名档，而提高了“评论团”信息的附着力，吸引更多网友的注意而加入。
此外，圈子内部成员在制作、添加签名图，抢号的过程中，又加强了圈子内部成员的互动性。
所以这个小小的案例，非常有意思，它几乎蕴含了社区运营最重要的一条奥秘：抽象价值观――为抽象价值观设计具象图腾（同时也是团队成员之间的交互）――传播，有附着力地传播团队的图腾。
关于社区的系列blog，我已经停滞了很长时间，不是不知道写什么，而是有太多想写的，但很多时候，转念一想，又懒得写了，有点“书非借者不能读也”的意思。不过前几天看了一个材料，flickr的社区准则。我觉得很有意思，就此谈谈社区运营的一个问题。
先概括说一下：我认为网络社区的工作，大致有产品、社区运营、商业这三个方面（这里的“产品”，包括了产品设计、UE/UI、开发）。这三个方面的工作，哪一个没做好，都不行；但其中的“社区运营”最重要，有点象足球的“后腰”角色，承前启后，既费力，又最不容易讨好。
一般而言，为了保证社区运营，各个网络社区都要搞一些本社区的行为准则。因此这个准则，很多社区都搞得非常严密，一二三四五，搞几十条，力求绝无疏漏，严格规范用户能做什么，不能做什么；甚至去界定一些行为，比如，严格定义什么是“抄袭”，什么是“骂人”等等。
有意思的是，这些社区，我们都知道，肯定没有flickr成功；而flickr在制订社区准则时，却采用了相对比较“含糊”的提法，比如这一条：“Don’t be Creepy：You know the guy. Don't be that guy.”――flickr就这么简单的一句话，当我看到时，却由衷钦佩，感觉他们的成功，绝非偶然，而是对网络社区的理解非常深刻。
从站方来说，所有的社区的建立，都是为了某种良好的目的，比如flickr，创始人建这个站，估计是希望用户通过照片来分享生活感受。但同时无可避免的，会有一些网友在社区做出不符规范的举动，比如在flickr上发送黄色图片等等。对于这些，flickr在另一条规则中比较明确提出，不能有“正面全裸、生殖器”的图片，但那些“擦边球”图片怎么办？那些我们中文用户最熟悉的三点不露但却完全可以说是色情挑逗的图片怎么办？
换到中文社区的操作者，估计会开始定义出n条规则，以此来判断什么是“三点不露但色情挑逗”，然后接下来会发生什么？接下来肯定有网友会质疑，凭什么我发的图片就是“三点不露但色情挑逗”，而和你网管比较熟悉的某某某发的就能ok？再接下来，就是网友和网管之间无休止的辩论――而社区主题“通过照片来分享生活感受”，被双方都忘记了，大家上来就是为了最开始的意气和恩怨。
flickr从最开始就避免了这样的恶性循环――简单的一句话：“Don’t be Creepy：You know the guy. Don't be that guy.”，堵塞住了所有可能因“擦边球”而起的纠纷。道理很简单：我们没法用准确的文字定义什么是“擦边球”，但你我心里其实都能“感受”到――对于这类本身就比较含糊的“感受”，不妨以含混的方式处理。
更进一步，这句话不只是一条规则，还是一种非常人性化的心理暗示，站方就好像在说：“flickr把你当作朋友，你可不要做出creepy的行为，让我们失望啊”。这种暗示，激发的是用户内心的羞耻感，让用户感觉是自己想要做“好事”，因此才主动拒绝creepy行为。这种用户内心认同而产生的行为，相比被站方明令禁止的方式，更具有真正、长久的力量。
此外，这样的处理方式，也是排除干扰，让用户真正关注社区主题。庄子曾经说过：“圣人不死，大盗不止”，这句话有很多种解读方式。我喜欢把它用到社区运营上来：一些社区之所以显得“乱”，其实恰恰是因为有太多管理员关注“乱事”；而如果这些社区的“圣人”们稍微消停一点，对用户之间那些婆婆妈妈的恩怨视而不见，用户自觉没趣，就会回到社区的主题。否则，试图通过越来越多条文、明细、规则来管理用户，只会使得社区越来越陷入个人恩怨的泥潭。
其实说到这里，如果您看过我的上一篇博客文章《阴阳怕懵懂》，会发现此篇写的虽然是社区运营的一个细节，但依旧是“阴阳怕懵懂”。这里多说一句，所谓“阴阳怕懵懂”，有很多解读方式。你可以说这句话谈到了行动、勇气，确实如此。不过我所理解的这句话，更重要的还是说在任何时候，任何事件，我们要精心准备规划的同时，也要对事件本身的混沌性保持容忍。容忍混沌，不是逃避个人应该承担的那些努力和责任，而是对我们所处的世界和生活，保持谦逊。
先请大家看下面的图，豆瓣在alexa上最近一年的走势。这张图揭示得很清楚：相对于05年陡直的曲线，06年豆瓣几乎可以说停滞不前。为什么会这样？尤其需要说明的是，在口碑、资金、人员都比05年优势情况下，06年豆瓣的alexa曲线为什么反而停滞了呢？
答案很简单，因为豆瓣遇到了商业化社区发展的第一个问题：规模。
一提起中文网络“社区”，很多人就想到bbs，特别是现在有了动网和discuz之后，甚至很多人把社区认为就是主站附带的一个discuz的论坛程序。这样的想法肯定是局限了。“社区”，广义来说，所有有互动行为的网络服务，都可以算得上社区。而一个网站如果主要业务就是互动服务，那就算得上是“社区网站”。我这么说，是特别想说明对于QQ来说，我真的不认为它目前是一个通讯服务提供商（虽然它作为IM的功能依旧强大），我认为QQ目前是一个“社区”。
提出QQ是“社区”，是想建立关于社区规模的一个简单模型：
十万级用户社区，豆瓣；商业价值萌芽期
百万级用户社区，西祠、西陆，门户网站社区；商业价值尝试期
千万级用户社区，百度贴吧；真正可以谈商业价值了
亿级用户社区，QQ，myspace；可上市的商业价值
所以对于社区网站来说，“规模”永远是商业化的第一个门槛，如果提供的不是暴利产品，那么社区只有规模到了千万级，才真正有商业前景。
从上表可知，以豆瓣为例，它要做起来，还需要上百万、千万两个台阶，所以目前豆瓣口碑虽然不错，但确实是万里长征，才走出第一步。
更为关键的是，很多社区其实压根走不到千万用户这个规模。这也就是我这篇博客主要想谈的问题，社区的“规模”到底是如何决定的？为什么有的社区，如百度贴吧，其兴也勃；而为什么绝大多数的社区，其亡也忽。
需要说明的是，在这篇博客中，我将不会讨论“社区运营”的问题；这个问题非常重要，其实任何好的社区，都是“运营”出来的；但“社区运营”的问题是动态的、细节的，做出来的，不是三言两语能说明白的，所以这篇文章只谈策略――策略不对，运营再好都是白搭；策略对了，运营也好了，再加上一点点运气，没准就能成功。
要解决社区的“规模”，需要两个方面都要做到位：1，产品（服务）结构；2，产品（服务）内容――两个方面必须同时做好。
先说产品（服务）结构。我有一篇文章《豆瓣的力量》专门谈到了这点。简单而言，在百度贴吧之前，国内的大中型社区从产品结构上来说，都是“集中式”的；这样的社区，一般站方开上千个版就顶天了；而一个版块，根据经验可知，有百来个人在上面玩，就很不错了；所以“集中式”的社区结构，先天性就限制了真实用户规模也就十万级。而百度贴吧的创新，以及后续豆瓣的跟进，都是“开放式”社区，这样每个版块（在百度是“吧”；在豆瓣是“书目”）的数量几乎无限扩展，以百度贴吧为例，现在“吧”应该是百万级了；所以每个版块虽然还是百人左右，但是两者相乘，用户数可以扩展到千万、上亿。
当我们把百度贴吧的一个“吧”和豆瓣的一个“书目”抽象对比，就可以部分回答本文最开始的问题――豆瓣为什么停滞。版块×版块上活跃用户数＝总用户数，在这个等式中，百度贴吧和豆瓣在第一个乘数上不是同一数量级，因为百度贴吧的“吧”，理论上可以无限；而豆瓣的数目，百万应该就是头了――当然，相比传统的“集中式”社区，两者都足够大了；在第二个乘数上，百度贴吧依旧远大于豆瓣。为什么会这样？以百度贴吧的一个极端“玉米吧”和豆瓣的一个极端，比较流行的“《活着》书目”为例，豆瓣“《活着》数目”几年的评论量，估计不足百度贴吧“玉米吧”一个小时的发贴量。这里值得注意的是，虽然《活着》本身就远没有李宇春火，但豆瓣独特的产品结构缺陷也是问题之所在。豆瓣的这个产品缺陷，不详细说了。
再说产品（服务）内容。半年前，谢文在一个面向大学生的讲座时，研讨了myspace，然后结论之一是要做综合社区。（另外一个结论是做社区需要3年）。我当时对这点有异议，因为我认为垂直社区也能做起来。但现在我明白，谢文是对的。他当时考虑的格局更大。
对于中国网民来说，新闻、下载、mp3、网游等等，这些都是基本需求；网站做这些内容（服务），虽然竞争激烈，但至少有做大的规模。“阅读”不是一个基本需求，这种需求非常小众，所以豆瓣的垂直化倾向，使得它基本没有做大的可能性。
但是换句话说，规模做不大，并不完全不能做商业化。举例，现实生活中，有动物园批发的，一件衣服20元；也有会员制俱乐部的，一个手表几万块――如果你的社区产品（服务）内容是面向小众人群的，就一定设计要赚取暴利可能的产品（服务）。否则，你这个网站很难做成商业化的
所以有个结论：小众＋高附加值产品（服务）；大众＋低附加值产品（服务），这两种模式，是正常的商业模式，网站如果在服务内容的设计上符合上述模式之一，服务本身会形成“内驱力”，驱动业务发展。但如果违背这两个模式，比如面向小众，又不能提供高附加值产品，服务和用户之间就不能形成张力，业务的发展会让你觉得很“别扭”。
而这，就是豆瓣06年发展比较停滞的另外一个原因：网站的内驱力不足。
有一句俗话，“中学为体，西学为用”；借用一下，对社区来说，其实“体”，就是产品（服务）的结构；“用”，就是产品（服务）内容；而社区的规模要做起来，需要“体用合一”，两个问题要统筹考虑。
最后我想说的是，虽然现在是互联网的冬天，但我认为“社区”还是大有前途，因为“社区”的规模问题，国内的QQ，国外的myspace都已经做出了成功范例――社区的“规模”没有问题，唯一的问题是你能否做到。
社区研究之网站的三种黏度
这篇文章应该说并不是专门讨论社区话题的，但由于文内论述的几个基本概念对之前和今后的社区研讨有用，因此姑且也将此文列入社区研究系列。
黏度同粘度、粘着度、黏着度。广义的黏度指的是用户对网站的重复使用度（依赖度、忠诚度），和用户迁移成本基本成正比。通常黏度越高的网站越体现价值，因此如何提高用户的迁移成本也是各网站运营的首要任务之一。但在我看来黏度这个概念还是过于宽泛了，以用户迁移成本来源的不同可以将黏度分为3种类型，以下一一分析：
1、技术黏度：这个最好理解，哪个网站速度最快、服务最稳定、价格最低、功能最强用户就选择哪个，比的完全是技术定量数据。最明显的例子应该算是用户关于Email服务商的选择，当年谁家新推出一个更大容量的邮箱就会拉走一大批用户，谁家对垃圾邮件的处理更好就又拉过去一大批，用户在迁移时对前一家服务商几乎没有留恋。因此技术黏度对服务商的要求非常高同时用户忠诚度是最低的，要保持技术领先还要保证服务稳定，随便在哪一点上有竞争对手超过了你都有可能造成用户的大面积流失。当然从另一个角度来看不管你的竞争对手是苦心经营多少年的老字号，只要你在技术定量数据上超过了它，都可以从它那里迅速抢走大量用户，甚至可能一举击溃它。这在前些日子迅雷华军案中可见一斑。
所以单纯以技术黏度为方向的网站有几个特点：用户迁移成本低、用户忠诚度低、技术创新意识强、覆盖面广、发展速度高。典型代表：Google。
2、社交黏度：我们常说的社区就是靠这种黏度维系的，我个人之前文章中谈到的黏度也特指这种黏度，我称其为狭义黏度。在“社区研究之SNS和烧汤”一文中我对社交黏度做了一个基本的阐述：黏度是指个体用户对于社区内某个或某些特定的人的交互的依赖性，而不是对某个社区产品或者功能应用的依赖性。同时也做出了几个判断：1、以强化社交黏度为目标的才是社区；2、社交黏度的基础是固定的ID（变相实名制）；3、做社区就是做SNS（广义SNS）。
正因为社交黏度是建立在人与人之间的关系上的，所以相互的了解和信任需要时间来培养。反过来看，一旦了解和信任得以建立，也就不会轻易丧失。从用户迁移成本的角度看，有了社交黏度后迁移成本明显提高，因为此时用户不是自己换个地盘就可以，而是要带着他的人际关系一起走，否则他就必须重新花时间在新的地盘与新的对象培养相互的了解和信任，这个成本是相当大的，也是关键的。
所以单纯以社交黏度为方向的网站有几个特点：用户迁移成本高、用户忠诚度高、技术创新意识弱、覆盖面窄、发展速度慢。典型代表：QQ。
3、数据库黏度：这可以算是一种新的黏度，实践还不多，成功案例几乎没有，但个人认为是未来网络的一大发展方向。数据库黏度建立在对个体用户的数据跟踪分析上，并比照该个体用户与其他用户的异同，综合分析其中的关联，最终推荐提交给个体用户一套个性化的解决方案。这种黏度的基础是积累了大量的个体用户数据，同时还须掌握科学有效的比照分析方法。虽然现在还很不成熟，但可以肯定的是，当数据库黏度发生作用时，个体用户的迁移成本必然会越来越高。
目前在数据库黏度初露端倪的实践应该是豆瓣，豆瓣有一个功能是“豆瓣猜你会喜欢”，说心里话这是我最喜欢也最看好的豆瓣功能，虽然现在这个功能还很弱，推荐也不算准确。这个功能是完全个性化的，其后台是个体用户提交的数据与其他用户提交的庞大数据库之间的比照分析，再反馈给个体用户一个独一无二的、只适合于你的推荐。可以想象随着豆瓣数据库越来越庞大，算法越来越精妙，最终的结果也会越来越准确。但目前豆瓣的数据还是割裂的，它不能从我喜欢的电影推测出我喜欢哪些书和音乐，而在我的想象之中，未来会有网站可以从我喜欢的音乐准确地推荐给我一辆适合我的汽车或者新到货的服装。
所以单纯以数据库黏度为方向的网站特点现在还不好说，只能推断：用户迁移成本高（数据库导出成本高）、用户忠诚度高（数据跟踪终身化）、创新意识强（算法不断革命或优化）、覆盖面广、发展速度慢。典型代表：目前没有。
以上是对3种黏度的分类及说明，下一篇将进一步谈一些相关的问题。
社区研究之三种黏度的相关话题
烦请诸位先阅读“社区研究之网站的三种黏度”，本文讨论的是相关的若干话题。
1、 魏武挥的结论和我的意见
在魏兄一篇文章“用户转移成本和黏着度”中下了这样一个结论：“将用户转移成本降下来，反而有可能增加用户黏着度，从而转变为客户。也正是因为这样一个结论，那么，看上去有点古怪的提供导出服务的功能型网站，事实上，一点都不古怪。”这个结论貌似正确，仔细想想又好象有点问题，当时看的时候一时间有点困惑，现在将3种黏度的类型分析清楚，也就搞明白了这个结论。
魏兄提到了“功能型网站”，我认为就是我说的强调技术黏度的网站，这种类型的网站如果试图通过人为制造的功能缺陷来提高用户转移成本，从逻辑上不可能行得通。因为技术黏度网站和同类竞争对手比的就是“你无我有，你有我优”，人为制造功能缺陷在这里起到的作用恰恰是降低了技术黏度，被用户弃用的可能性反而增大了。可以说“功能型网站”要提升黏度只有两条路：
a） 努力保持相对于竞争对手的技术和功能的领先优势，也就是加强技术黏度，通过高技术黏度提高用户的转移成本。你是最好的，用户不选你选谁？
b） 经营社交黏度或者数据库黏度，与原有的技术黏度形成优势互补。
但无论哪条路的内在逻辑都是通过正当手段提高用户的转移成本，从而加强广义黏度，使网站价值最大化。
但如果是强调社交黏度的网站就完全不一样，用户即便可以导出内容也无法导出人际关系，要搬家就面临两个选择：放弃经营已久的人际关系到新的网站重新培养或者说服整个人际关系网络一起迁移。无论哪一种的迁移成本都很高，导出功能在社交黏度方面起不到什么影响。
2、不同类型黏度的混合及作用
网站的黏度通常不是单一的，而是混合的，而且对于不同个体用户而言，同一个网站产生的黏度类型也可能是不同的。以魏兄文章中提到的Delicious为例，网摘类的功能运用对用户产生的作用属于纯粹的技术黏度，可是当同类网站365Key推出兴趣小组功能后，小组内开始产生社交黏度，用户迁移成本提高。
同样，在以Blogbus为样本的BSP发展过程中也出现类似的情况，刚开始的Blog托管平台都是纯粹技术黏度的，但由于Blog本身的技术含量不高，产品同质化严重，单纯依靠技术黏度抓住用户的可能性小，于是众多BSP不自觉、也是不约而同地推出了旨在提升社交黏度的群组功能，希望以此提高用户迁移成本。而其中我认为和IM捆绑的MSN Space是社区化最成功的。众所周知MSN Space的服务很不稳定，功能也不怎么样，从技术黏度的角度看没有什么理由成为Blogger的首选，但由于它绑定了MSN，用户迁移的成本非常高，用户即使不满也会舍不得离开。社交黏度对于技术黏度的相对优势在此可见一斑，如果网站能将两种黏度作用于同一个用户，则可以取长补短相辅相成，我想这也是目前众多创业者和投资人纷纷看好新型社区网站的主要原因吧。
不过，并不是每一种黏度混合都能自动得到相辅相成取长补短的效果，比如豆瓣。豆瓣是典型的混合了3种黏度的网站，技术黏度（信息查询功能）、社交黏度（小组讨论功能）和数据库黏度（推荐功能）兼而有之，其中数据库黏度较弱，这里先不讨论。豆瓣目前的一大问题是技术黏度和社交黏度有相对割裂的趋向。应该说大多数用户刚开始登录豆瓣是被其技术黏度所吸引，他们并不注册只是来查询相关的资料和评论，如果他们想要找寻的信息豆瓣无法提供，他们就转向其它网站，这很正常。其中一些热情更高的用户会注册并参与评论，并进而创建或加入小组讨论，对于这部分用户技术黏度和社交黏度同时发生作用，其中可能社交黏度的作用会逐渐强化，混合的优点得以体现。
但是，当豆瓣小组的主题可以完全脱离网站的主旨存在并发展之后，由于黏度类型的不同在用户心目中可能会渐渐出现两个豆瓣，豆瓣的品牌开始模糊。我们可以看一看一个比较活跃的豆瓣小组“我们爱讲冷笑话”，目前小组成员超过8000，收藏的书、音乐、电影只有62个，小组讨论的话题几乎完全和豆瓣主旨无关。我的一个朋友恰巧是这个小组中相对活跃的一个成员，他加入豆瓣只是是因为这个小组，这个前Mop用户对于豆瓣的认识也几乎就停留在小组讨论形成的社交黏度上。我不清楚这样极端的个案在豆瓣还有多少，也不清楚对于豆瓣而言这种趋向算是机遇还是挑战，但我想如果豆瓣任其发展不做整合，那么这种割裂可能会是一种隐患。
3、 搜索、社会化搜索以及逆向搜索
早些日子有一个讨论在Blog网络上进行，是关于社会化搜索。其中麦田在文章“社会化搜索：到处都是正确答案”中提到2种普遍存在的用户需求：“ A用户想买一张火车票；B用户想买一个最合适的汽车――然后我们发现，这两个用户的需求其实是不同的：A用户的需求‘准确’；而B用户的需求‘模糊’。”由此麦田认为：“可能存在完美的算法，解决上述A用户的需求；但是这个世界上过去、现在、将来都不可能出现一种完美的算法，能真正解决上述B用户的需求――因为B用户压根不知道自己想要什么。”最后得出“社会化搜索=社区”的结论。
在这里我将麦田的思路整理并延伸一下，把不同的用户需求分为3类，也用拟人方式来描述和分析：有3个病人（用户）。
A病人旧疾复发，根据个人的经验或者知识他知道自己该服用什么药来治疗，但是他不知道周围最近的药房在哪里。这基本等同于麦田说的用户A，需求‘准确’，用我们目前常用的搜索方式便可解决问题。
B病人感觉身体不适，但不知道自己所患何症。这基本等同于麦田说的用户B，需求‘模糊’，用我们目前常用的搜索方式无法直接解决问题。于是只能求医问诊，利用医生（专家权威）脑海中的经验知识（人肉搜索）来找到问题症结并予以解决。而且如果可以通过人际关系找到可靠的专家权威（对孩子来说家长就是），则优先予以考虑。在这个意义上的确可以认为“社会化搜索=社区”。
C病人没有感觉身体不适，其实病患已经存在只是未发作（早期癌症或其它潜伏期症状）。这种需求麦田没有提，因为用户自己都不知道自己有需求，更无从搜索解决问题的方法。但该病人定期进行常规身体检查（数据提交），所有检查结果和之前病历都在某医院资料库中保存备用（数据库）。某次常规身体检查后，医院通过数据分析和比照认为该病人按照发展趋势在现阶段很有可能患染某病症，通知他来医院复查就珍，并及早发现病症，解决问题。我暂且将此类模式称为逆向搜索。
我认为这三种搜索模式必然长期并存，只是现在第三种模式的发展还远远不够。而从技术等级上看，我也同意Keso在文章“东拉西扯：当搜索遭遇社会”中的说法“搜索的社会化并不是降低了算法的重要性，恰恰相反，它让算法变得更加重要、更加复杂，因为人成为软件工作的对象，人的属性、人的行为、人的关系、以及人产生的所有数据，都成为影响搜索结果的重要因素。”（可能我断章取义了）。的确在逆向搜索模式下算法的重要性符合Keso的论点。而且逆向搜索模式的发展会导致现有营销理念和模式的革命，在用户尚未意识到自己有此需求时商家便已开始进行一对一的个性化直销，不知道这算不算是社会化商务。当然这完全是另外的一个话题，这里不作讨论。
此外，我们似乎可以发现这三种搜索模式和我所说的三种黏度隐隐对应。这就让我想到另外一个问题：用户提交数据的积极性。都说Web2.0的一个特征就是用户参与用户提交内容（数据），但由于人的天性是自私利己懒惰的，因此如果提高用户提交数据的积极性成为Web2.0网站尤其在创业之初的一个关键问题。
如果硬性区分的话，可以这样来看：在技术黏度范畴和普通搜索模式下，用户几乎不提交信息（有也只是几个关键词）；而在社交黏度范畴和社会化搜索模式下，马太效应会愈发明显，越是规模大有效信息多的社区，用户提交信息的积极性越高，反之规模小有效信息少的新社区起步就显得非常困难。
在数据库黏度范畴和逆向搜索模式下用户提交内容的积极性有什么影响，由于没有案例可参考我只能猜测。如果是目前豆瓣推荐这种初级阶段，由于基础数据的局限应该也会形成类似社区黏度和社会化搜索模式下的马太效应；但如果未来可以共享基础数据，则马太效应可能会不那么明显。在这种情况下个体用户提交的数据越多越准确，逆向搜索的准确度就越高，该用户得到的价值反馈也就越大，因此用户提交信息的动力大大提高。当然这些只是不负责任的猜测而已。
《读者》：遍布天下的秘籍?
原文地址：http://www.tianya.cn/new/Publicforum/Content.asp?idWriter=0&Key=0&strItem=no06&idArticle=54196&flag=1
作者：西藏海盗
一 3个关键词
1为心灵建造的牧场？
在旅德摄影家王小慧的那本《我的视觉日记：旅德十五年》里我注意到这样的一个细节：看到讲她在遇到：心灵的牧场“这样一个比喻时是多么的欢喜
与激动，对着这么一个比喻她在文字里絮絮叨叨赞赏不已的把玩了半天，我是很有些惊讶的。相信很多中国人也会感到惊讶。因为这样的关于人生关于心灵的比喻在
中国已经是司空见惯不足为奇。翻翻〈读者〉2006年春季卷即1-6期（本文以这6期作为研究对象），我们不用丝毫的努力就可以找到许多这样的文章题目：
点一盏感恩的灯 收藏幸福 一磅亲情 爱的宽恕期和保质期 永不受伤的飞翔
感恩的爱着 半截牙签的温暖 出却心灵的伤疤 希望是减法 一面墙改变一个人的命运
感恩的心 （大家注意光是感恩就重复出现了3次）
不知道当这些题目汇集到一起出现在您的 眼前，您是什么感觉？是不是会直觉的感觉到一种人造的痕迹，甚至感觉到做作与虚假呢？”收藏XX
XX的灯 XXX是加法“从这些并 不十分高明的造句中我们其实很容易看出文章作者那明显的主观牵强制造的用心和背后那种模式化的思维和写作方式。
《读者》现在被称为”中国人的心灵读本“，可惜这种”心灵的养料“不是天然而是人工制造的”。相信有些眼光的人一定不会为中国人这种在心灵
上大肆人工的修建“牧场”的行为感到高兴，因为这未必就是真正
的关注心灵，相反，能够为”心灵的牧场“这样一个简单的比喻而感动不已的德国人似乎才拥有真正的”心灵的牧场“。可以想见，对比中国，德国的人文环境或许
更有一种清澈和干净的美好。
2泛心灵主义=伪心灵主义
我不否认每个人第一次读到〈读者〉时的激动和感动，我 也不否认那些贫困的山区学生在读到这样的杂志后可能带给他们的震撼与希望，我甚至相信一个街头少年在遇到这本杂志后人生轨迹因而改变这样美妙的故事。
但现在的问题是：这样的关于人生，心灵，爱与奋斗的故事已经过于泛滥达到了灾难的地步，这种泛难主要体现在3个方面：
1，杂志内容上的泛难。随便翻开一本〈读者〉，这一页和那一页没有什么本质的区别，里面的故事千变万化，但主题无非是那么几点。
2，时间上的泛滥。事实上当你购买当期的〈读者〉和购买以往任何一期的〈读者〉没有什么区别。
3，发行量上的泛难。〈读者〉如此大的发行量的意义和效益值得怀疑。
韩寒在〈眼中刘庸〉这篇文章中写到：一个作者诸如”生命感悟“这样的文章如果一年出一篇，那篇绝对必然肯定是好作品，但是如果隔三差五有什么感悟出来---吃个饭噎住了感受出一个生命哲理，放个屁出声了又感受出个生命哲理，那么这个作家就毁了。”
这个判断也非常的适用于〈读者〉。
一个满口仁义道德的老先生，和一 个满口清正廉明的官员一样 ，其真实性和真诚度已经值得怀疑。很可能这种仁义道德只是一种惯常的话语方式，并无诚意，也就无从去实施了。
一方面，因为其话题的宏大和特殊，没有任何的阻力来质疑和改变这种空口的话语方式。因为任何的质疑都会被整个社会扣上“反道德”诸如此类的罪名。
另一方面，他在实践中的成功使得这种话语方式存活下来，并自我巩固形成一种惯性使之得以继续发展下去。
然而面对〈读者〉这样道貌岸然的“道德说教先生”，需要的正是“反道德”的混小子。
高喊着“上帝死了”的尼采当年便是这样的一位“反道德”的人物。因为当时打着“怜悯、同情、仁慈、宽恕”等等这些“道德”旗帜的基督教实际上
已经伦为统治者维护自己统治和剥削压迫的工具，它达到的效果正好和它最初的本意相反。而高喊着“根本没有什么道德行为”的尼采举的是“反道德”的旗帜，行
的却是“道德主义”的实。
今天，满口“道德”“心灵”的〈读者〉虽然没有象曾经的基督教那样的贻害世界，但终究是一种无所作为，一种形式主义，一种资源浪费，一种不合理的存在。
3 遍布天下的秘籍
在一篇类似余华早期风格的小说〈遍布天下的秘籍〉里我读到了这样的一个故事：江湖中有一本人人称颂的武林秘籍。它被人们称做江湖中第一的“至
尊秘籍”。虽然它遍布天下，江湖中人人都在研习它，讨论它，但是它的地位并不因此就降低。有一个一心想学武的少年隐居山中数十年悉心的研习掌握之后下山
了。可是它发现自己连一个手无寸铁的八岁孩童都打
不过。他大为惊讶，百思不解。在数年的江湖游荡生涯中他发现自己成了天底下最没有用的侠客。最后一个年迈的智者告诉了它真相，原来这本人人称颂的“至尊秘
籍”实际上没有一个人真正的去学习去掌握它。在知晓真相的夜晚，少年侠客便死去了。
我想，用这个故事来形容〈读者〉再恰当不过。〈读者〉便正是这样的一本“秘籍”。
记得余华 在谈论他的〈兄弟〉上布曾经说到：“
“这是两个时代相遇以后出生的小说，前一个是“文革”中的故事，那是一个精神狂热、本能压抑和命运惨烈的时代，相当于欧洲的中世纪；后一个是
现在的故事，那是一个伦理颠覆、浮躁纵欲和众生万象的时代，更甚于今天的欧洲。”甚至
他好象还说了文革是灭绝人性的时代，而当代是人性泛滥的时代的话。可以看见，文革中没有〈读者〉，是没有道德的社会，而当代有了〈读者〉，表面上是在讲道
德，其实际上还是没有道德。〈读者〉的存在与作用就真的是象一本“遍布天下的秘籍”。人人在读，却又人人没有读。
二 模式化的写作
前面 已经说到 〈读者〉在三个方面大肆泛滥。其背后的原因是其模式化的写作方式。〈读者〉的文章说来说去就只是那么简单的几类，而要具体的分析起来，更是可以看出〈读者〉在高举XX旗帜后面那种简单的主观不管真相的思维模式。
我认为〈读者〉里面的文贻害读者的主要是这样的几类：性情宣扬，道德劝戒，奋斗故事，人生哲理智慧。
第一类：性情宣扬。主要是指〈读者〉里写人的文章。看看〈读者〉春季卷《人物》栏目里的文章吧：《熊十力的牛脾气》《是真名士自风流》《忽然
想起苏曼殊》〈刘文典--世上已无真狂徒〉表面上看这些文章很有味道的，很能满足某些人对于这些民国人物的好奇，满足某些文化人“世风日下，人心不古”的
感慨。但归根结底这些文章的本质无非四个字：性情宣扬。这些人无非是名士，或狂士，或隐士，诸如此类。这正是中国文人几千年来写人类的文章逃不出的桎窟与
俗气，那便是“只顾性情，不关智慧”！这种简单可笑的思维方式带来的后果便是让读者以为：一颗红心，一股冲劲，就可以把事情办成，就可以改变世界。这也是
那些不关世界真相的写作者的天真以为。在〈辛德勒的名单〉里让人感到真实的一点便是辛德勒为了拯救更多的犹太人对德军官员的贿赂。而中国人文人喜好是那些
很有些真性情真个性的人但从没想过这个人给这个世界带来了什么改变，对于真正办了实事却默默无闻也没有什么逸闻典故的人物是他们是不会关注的。陈丹青教授
从清华辞职，这当然很好，是真性情，也惊醒人们看到教育体制里的弊病。某些人大概又要写文歌颂这种真性情的行为了。可惜要去真正的改变这制度里不合理的东
西，还有很远的路要走，需要很多人做很多切实的努力。甚至在这过程中还需要很多的智慧。并不是一阵“真性情”就可以改变的了的。可惜〈读者〉里的这些文章
只会大肆的感叹当今这世界没有名士没有狂徒，请看这几篇文章的结尾吧：
1在当下这样的年代，环顾四周，还有那清纯如曼殊那样的人吗？如果有，我们还能理解他们吗？
2今天，这样的知识分子已经无处寻觅，正所谓“风流总被雨打风吹去”。
3这样牛的学人，现在还有吗？
第二类：奋斗故事。这是〈读者〉的主打节目了。喜欢看〈读者〉的朋友应该都熟悉了这样的故事，一个人，或者很落魄，或者很颓废，但是在遭遇了
某个人，经历了某件事，聆听了某段话后，人生轨迹发生了改变，并最终获得了成功。例如2006.1P49〈一面墙改变了一个人的一生〉我将这种模式形容为
“结点模式”。结点是函数里的概念。意味着函数单调性也就是函数图象走向的变化。可惜〈读者〉连简单的必要条件和充分条件也没有分清楚。〈读者〉大肆的宣
扬这类故事，似乎是依靠这些“遭遇”就改变了人生，带来了成功。可惜那些“遭遇”充其量也只能是成功的必要条件，而不是充分条件。在遇到这些“遭遇”之
后，还有很多东西需要学习，否则，一个条件缺乏，都可能导致达不到成功的结果。而〈读者〉却天真的把这些“遭遇”神化，当成了上帝，当成了充分条件。如果
把成功比做一次出征的话，那么〈读者〉的作用只能是一次政治委员的誓师大会，当然能鼓舞士气，但天天这样也没必要，而对于具体路途上可能的困难〈读者〉是
一概不顾的。
第三，四类：道德劝戒，人生哲理。这两类文章的特色是篇幅短小，一般只占半个页面。其模式是“故事，数据，实验++推论（道德劝戒，人生哲
理）”。文章的前半部分，一般是找的故事，调查数据，实验结果，很多是来自国外的。最后得出个结论。首先，这类推理模式的正当性值得怀疑，就象一
个社会调查报告需要很多的数据和案例，这种一个故事或实验得出一个结论的方法值得怀疑。另外，科学的研究（在〈读者〉中主要是社会学等等）似乎更应当又科
学的研究人员去完成，现在普通的作者都可以拿来发一通自己的见解，是不是太草率。比如实验里有很多是拿老鼠，跳蚤等作为实验材料的，但〈读者〉的作者写文
章的时候却是直接拿来与人类比。其次，这类推理有很多的主观因素，不仔细看还好，仔细看的人会发觉前面的条件和后面的推论往往并没有必然的联系，存在“前
言不达后语”的毛病。一方面是因为其写作者的非专业背景，另一方面，因为这类文章的主旨实际是预先设定好了的，那就是要符合〈读者〉一贯的主题。作者只能
是牵强附会的去“感性推理”，而不是理性推理，逻辑推理。记得曾经有一段时间〈读者〉里有个叫刘燕敏的人总是写这样的文章，真让人怀疑她是不整天坐在电脑
前四处收集着这样的故事和实验，然后挤奶般的弄出个什么感悟哲理
出来。
这样的文章，看习惯的人会很喜欢。可惜它终究是低级的。喜欢它的人只是没有看到更好的文章。就好比欧亨利的小说，当然那种“巧合”也算是艺术
可以为某些人喜欢，但是比起海明威福克纳的作品来就显得低了。可以说，〈读者〉里面所有篇幅没有超过一面的文章都是没有什么价值的。聊片刻无用的感动感悟
而已。
综上所述，可以说〈读者〉里的文章是一种充斥了主观与简化的写作。是一种拒绝思考，拒绝真相，没有智慧，只
有感动的写作。
三 “读者人”
如果把〈读者〉比做一列火车，其质量是它的动力，其声誉是它的惯性的话。那么今天的〈读者〉这列火车已经没有了动力，只是依靠着惯性的奔跑着而已。
不可否认，在〈读者〉创刊的初期的80年代，它所倡导的“人文关怀”对于刚从文革中走出来的中国人起到的心灵的抚慰作用是不容质疑，也是不容抹杀的。
在〈读者〉创刊人之一的胡亚权的一篇〈我与读者〉的回忆文章中写到：“谁不知道，〈〈读者〉〉25年，年年月月唱着”同一首歌“。这首歌的名
字叫〈让世界充满爱〉。然而正是这句充满自豪的话让我们得以窥见读者的秘密与缺陷。一方面，我们可以想见到〈〈读者〉〉编辑部的工作人员在
20多年里是多么轻松的按着一个标准不动脑筋的筛选着来自全国各地的稿件，同时，巨大的销量和声誉上的成功让他们忘记或者说容许了自己
的僵化，忘记了创新，也忘记了与时俱进。另一方面，我们可以找到近年来〈〈读者〉〉文章的来源的秘密。正因为〈读者〉众所周知的一成不变的办刊方针，
开始，它只是在浩瀚的刊物海洋中寻找散发着“爱与感动”的文字，这类文章多是自然生成，真情流露。但后来，一部分人在熟愠〈读者〉的风格后，开始
人为的虚假的制造所谓“爱与感动”的文字。或者说，〈读者〉催生了这种大肆宣扬“爱，感恩，感动，心灵”的文坛风气。让这类人有了生存土壤。
这类专门靠写这类文字为生的人，不妨称之为“读者人”。马德，张丽钧，罗西，刘燕敏，等等这些名字相信爱看〈读者〉的朋友不会陌生吧。当然，“读者人”
还应该包括那些沉湎于该杂志，满口满脑“人生哲理心灵感动”的人。
翻开〈读者〉2006第6P43面，有一篇罗西的〈风落之果〉。咋一看题目，是多么诗意的一个名字。可惜当你仔细看完全文，聪明点的人会看出这个故事虚假无比，做作无比。完全是作者为了达到所谓的道德说教而制造出来的故事。
2006.4.P19有一篇〈点一盏感恩的灯〉有这样一段：
我的一个同事住一楼，有一天夏天的一个晚上，同事回家后发现阳台上的灯亮着，他以为是妻子用后忘记关了。就进去把灯关掉，但被妻子拦住了。他
很奇怪，他的妻子就指着窗外让他看。他看到窗外的路边，有一辆装满垃圾的三轮车，车上坐着一对拾垃圾的夫妇，他们正呆在自己家阳台投射的温暖灯光中，边笑
边开心的吃着东西。看着灯光中的那对夫妇，楼里的同事与妻子相视一笑，悄悄退出了阳台。
看，这就是“读者人”所谓的“爱与感动”多么廉价多么好笑。相比央视一年一度的“感动中国”里面的故事，这样的关爱简直是不值得一提。而“读者人”们日日夜夜
津津乐道的便是这样的故事。同样一篇马德的〈永不受伤的飞翔〉（2006。4P28）可见这种可怜的自以为是的“爱”。这些人真的就是如井底之蛙不知道世界之大吗？否！
只不过他们要靠写这样的文章混饭吃，当然还有意想不到的带来的种种声誉。只是这样吃个饭放个屁都能制造出来的大量感动，一尝就可以知道掺了很多水分的。
〈读者〉上的文章里还经常出现“乞丐”这个字眼，可惜那些关于乞丐的故事往往温暖的很，诗意的很，也就可笑的很。“乞丐”这个词语在〈读者〉里也就往往散发出美好的味道。真正的乞丐是什么样的“读者人”是无法体会的，“乞丐”只不过是他们的道具而已。
相比80年代，〈读者〉的主旨一直没有变，但是同样是感动，今天的感动已经太过低级。同样是关怀，今天〈读者〉的关怀已经太过廉价。同样是讲
故事，今天〈读者〉的故事已经太过虚假。其归根结底就是“读者人”们“目的先行”的主观制造。不是生活让他们感动感悟，而是他们在生活中牵强附会的找感动
感悟，编感动感悟。
“读者人”这种不顾真实只有主观与简化的文字，在真实面前肯定是不堪一击。或许〈读者〉里讲到的一个故事正好可以形容他们在真实面前的处境。
“波恩的两名动物权益保护者正在抗议把猪送到屠宰场的残忍行经时，2000头受惊的猪突然从破篱笆中跑出，踩死了这两名倒霉的保护者。”
或许，这些“读者人”早已经熟悉人生的真相，只是喜欢制造些这样些迎合某些道德卫士喜好的文章，欺骗的正是那些天真无邪的离进入社会还早的学生。（学生是〈读者〉最大的读者群）
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鲜为人知的富士康内部创业计划 |
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2002年，我在深圳的时候，看到了不少富士康的内部刊物，里面有很多郭台铭的言辞。从这些言辞来看，感觉郭台铭和任正非无论是在事业上还是气质上都非常像，而最有趣的是郭台铭也提出了任正非一样的内部创业计划，喊出了没有郭台铭的鸿海的口号。 在记忆里，郭台铭在2001年提过要让富士康的人出去创办1万家模具公司（数字我记的不太清楚）夫妻店的口号，但原刊物我没有保存，在网上也没有找到过相关资料。虽然很可能只是口号，按我感觉，如果郭的理想真的实现的话，那中国就从中国制造到中国设计又进了一步了。之所以这么说，我是有所感触的。我在深圳做U盘的时候，曾经找过多家模具公司开模。日本公司的报价在20万左右，富士康报价在15万左右，而国内的小公司报价3万。 刚好搜到一篇富士康内部创业的文章，不过写的是2004年，不是我之前看的那篇了 第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年
第一节 向加拿大学习
2004年4月到6月的每天中午，鸿海深圳龙华厂宿舍到处可见排队人潮。经过2003年SARS疫情肆虐，鸿海特别为全厂基层员工举办体检，光是深圳一地就有四万人参加，郭台铭今年也频频向干部强调身体健康的重要性，「不要让你的另一半为你的身体担心。」郭台铭说。
爱心无国界、无阶级之分，这样的大手笔体检在大陆当地工厂很少见。当年鸿海刚到大陆设厂时，也是第一家为员工早餐多加一颗水煮蛋的公司。「爱心」是鸿海企业文化的一部分，而开始展现强烈的企业文化，也代表鸿海转型高科技之后，全球化企业在管理上面临的挑战。
建立有活力的弹性结构
表7-1 鸿海如何建立具有应变能力的组织？
大而快还不够，还要继续「保持弹性」，这是郭台铭追求的目标。
郭台铭在内部刊物强调，希望鸿海的企业文化「能创建出一种弹性而有活力的系统结构」，直接强化「优秀的人才、精密的技术、独到的创意、准确的执行」等四大项工作目标。
最近三年，鸿海正一步一步走向这种「弹性而有活力」的系统结构。
一、吸引优秀的人才
首先，在吸引优秀人才方面，随着鸿海技术整合愈来愈深入，也需要更多人才能应付挑战，不过从吸引研发人才、到研发人员数目的直线增长，让鸿海正经历着比过去二十多年更大的质变和量变。
有许多高科技公司经理人对郭台铭简报完新构想，最后郭台铭只反问一句，「你敢不敢跳出来做，我支持你！」
但鸿海吸引人才最大的挑战，其实是目前上千亿的规模。主要是公司成长如果过了爆发期，未来分红股票的数目和增值空间自然较少，这是许多人才宁愿到发展潜力大公司的原因。
针对这种状况，鸿海的弹性对策有三：包括「内部创业」、「部门分割上市」及「调整研发文化」。
首先在「内部创业」方面，不只是资金的支持，许多创业者其实最需要的是经营的Know-How。郭台铭就公开指出，当经济走向全球化竞争时，「重点不是你是否拥有一个企业，而是你能不能经营一个企业？」郭台铭也进一步指出，目前台湾中小企业主，「宁愿做一个小山头，而不愿做中央山脉的一个山头。」
这也是为什么2001年之后，鸿海开始推动「内部创业」，希望科技人才能够利用鸿海现有的基础，当做自己再往上发展的跳板。一名监视器部门人士就表示，「鸿海提供行政的资源让我们共享，让技术人员不用去担心非关核心技术的事，这也是最吸引我的一部分。」
而针对大公司留不住科技人才的另一项原因—公司过了「高度成长期」，所以股票价格爆发力小，难以吸引人才加入，鸿海把未来可望继续大幅发展的手机部门切割出来，在香港上市，对华人世界的人才产生极大的吸引力，也说明鸿海为了吸引人才所投注的心血。
手机部门未来在香港上市，虽可延揽更多人才，公司内部也对到底要投入多少研发资源而争论不己。正因为鸿海的优势在快速制造和成本控制，研发管理本来就不是他们所擅长，所以不但鸿海内部已有不少讨论，外界人士也对鸿海能否摆脱生产规模取向的工作风格相当存疑。
鸿海要如何又能维持制度、又能扩大多元空间、吸收各类优秀人才？郭台铭是用「永续经营」的观点来看待这个问题，他对内部指出：「要永续经营，就要持续开放员工分红入股、让员工负责参与公司经营。」
国??前总经理李光陆是最重要的一项指标。鸿海2004年初并购国??电子之后，外界把国??电子原有研发团队的流失，视为鸿海转型的指标之一。当鸿海开始抢进研发较强的产业领域，虽然「执行力」是一样的，但是「对象」却大不相同：「生产体系」的工程师和「研发体系」的工程师对工作流程、对成本结构的看法往往大相径庭。
国??电子总经理李光陆则是信心十足。他表示，双方客户对彼此合并都很赞同，而且SOP（标准作业流程）也相似，而国??要寻找下一阶段的大成长，必须借重鸿海的高效能制造能力。
2004年6月，鸿海在2004年度的股东会上正式提名李光陆为董事会成员之一。郭台铭指出，李光陆在并入鸿海之后马上就成为鸿海的「董事」，主要是因为这一席原来是保留给施振荣的，但是施振荣以「竞业原则」而婉拒，并推荐李光陆为董事。郭台铭从善如流，邀请刚加入鸿海不到三个月的李光陆加入董事会，说明郭台铭对于延揽整个研发团队的弹性做法，让这件三百亿台币的并购案有了顺畅的开始。
二、强化精密的技术
在强化「精密技术」的原有优势方面，鸿海的「弹性」主要展现在三方面：一是成立专职机构来锁定核心技术；二是和不同机构合作；三是为五年之后的先进技术布局。
除了2004年在台湾设立研发中心，并继续聘请国外一流的工程师进驻，鸿海早期就和台湾金属研究中心合作，开发镁合金、钛合金等材料，而未来进入消费者时代，各种材料使用更为频繁，鸿海也加强和工研院光电所等研究机构的联系，以加快产品研发速度。
郭台铭也强调：「什么是技术能力的提升？秉持精度、准度、速度，整合机械、电子、光学！」
「精密技术」往材料去走，需要较长的时间、较厚实的基础科学研发能力。这也是为什么鸿海去年捐了三亿人民币给清华大学纳米实验室，主要就是为了需要时间发展的纳米级精密技术。另外也继续加强位于深圳的「华南检测中心」的功能。
三、准确的执行
为了「准确的执行」，鸿海的高科技「步局」仍小心翼翼，和核心优势紧密结合。
像面板的供应链虽不成熟，但鸿海仍先从模具优势切入。鸿海初期最大优势就是TFT后段模块LCM的方面，虽然有自动化机器，但是主要TFT后段制程还是得靠肉眼来检测产品，这才是最花成本的部分。郭台铭也强调「面板未来愈做愈大，而鸿海从机械出身，这项产业太适合鸿海了。」
不过鸿海也深知，自己投资面板厂做垂直整合，成本一定要比外面买还更便宜。
所以在设备成本投资方面，除了第一座五代厂外，2003年年底传出鸿海第二座将是「第四．五代面板厂」，这是比较成熟世代产品、设备也较便宜，这座第四．五代面板厂月产能换算成十七?迹?每月约十万片，也有充足的产能「辅助功能」。最有名的华映第四．五代厂不到半年，良率就达93.1%，成本不到一年就回收。
鸿海目前为全球品牌代工的手机、为Sony代工的游戏机、多功能事务机等，未来都需要用到小尺寸的面板，2004年手机生产需求（包括PDA）就高达约六千万台，另外还有七?加闷?车面板等，鸿海强调面板主要供给自家产品整机组装出货。
而在组织的弹性上，鸿海的面板团队除了请到前联友总经理段行建专注制程外，后段模块LCM生产则由过去达??资深的厂长宋文治负责、采购及业务由原来负责思科系统客户的蒋浩良统筹。
一般来说，TFT-LCD厂动土之后十二到十五个月后就可以迁入设备，六到九个月即可量产，鸿海2004年8月第五代厂准时投产，第四季量产（初期每月三万片，未来扩充为六万片），也符合了「准确的执行」的目标。
四、发挥独特的创意
如果鸿海想要保持成长，就必须守住核心价值、又要鼓舞多元发展，鸿海的「独特的创意」为何？
郭台铭想要学习的对象是像加拿大这样的国家。在幅员辽阔之下，又有英法等文化共存发展，这也是鸿海「多元整合」的首要目标，郭台铭希望2008年鸿海旗下会有二十个部门，每一个部门都有五百亿营收，正好打造出「一兆帝国」，让他功成身退、安心交棒，「来到一兆，我就来『走』（台语发音）！」郭台铭2004年底面对媒体时，还特别押韵，以示决心！
「他永远是思想模特儿，他有很多很新的观念，他走的比谁都快，而且有一股绝对会执行下去的决心，」前鸿海法务长周延鹏曾对媒体如此形容郭台铭视野广阔、又能聚焦市场，「而且，不要想去挑战他，他想到一件事情，就绝对会去完成它，而且很细心、很有深度。」
郭台铭不畏全球化的「跨领域」与「跨文化」的双重挑战，强调现在是鸿海第四个创新阶段：「多元整合」。
「让当地人负起责任，全世界人类都一样，没有人种分别，只有分有头脑和没头脑的，有责任的和没责任的。」这是郭台铭一贯的原则。
2004年鸿海并入摩托罗拉墨西哥厂之后，虽然鸿海对手机领域有相当的熟悉程度，又有强势的制造文化做后盾，但是直接面对墨西哥人的做事方式又是另一种状况，即使在同一种产业之中，仍要进行跨文化磨合。
一名鸿海外派人员就分析，墨西哥的管理阶层认为自己既有一半「西班牙」的血统，有着西方人的优越感，而另一方面，又是超级乐天派，带着热带民族的处事个性，特别是所谓的「白墨」（白种墨西哥人），就是这两种组合的代表，鸿海的制造专家必须和墨西哥管理阶层从「观念层次」开始沟通。
举例来说，白墨的领导阶层认为整厂都系统自动化后，某一种产品最佳的状况就是「不良率为1%」目标，墨西哥人也认为这就是生产机器和流程的「极限演出」。
但是对鸿海来说，不良率低于1%以下，可能才是基本条件而已，于是鸿海先和这些管理干部沟通彼此的看法，「比如说我们讨论的重点不会先放在制造流程自动化，而是向他们强调生产监视系统的改进，」一名鸿海第一线人员指出，像是警示系统等，都可以及早预防不良率的产生，而导入一套完美的监视系统，就可以再降低20%的不良率，「我们会一步一步耐心地去讨论出来这些可能性。」鸿海人员强调。
但是墨西哥干部可能还是半信半疑，这时鸿海也可能会安排他们亲自去大陆等其它工厂实际参观，让事实说话，也让墨西哥干部对工厂改革充满「信心」。第三步，就是用激励制度来鼓励墨西哥干部做改革的挑战，双方一起订定未来营运成果的目标数字，强化达成目标的「决心」。
如果达到了目标，所获得的报酬可能会比原来还要多上许多；但是如果目标没有达到，也必须让原来被并的企业干部心服口服，这也是鸿海在进行「跨文化整合」时的步骤，兼具了「爱心、信心和决心」的企业文化内涵。
能容纳新产品发展的组织变动方式
事实上企管大师夏蓝（Ram Charan）在撰写《成长力》（Profitable Growth Is Everyone's Business）一书中，就强调企业为了要容纳新产品发展，必须提出可以发展的弹性组织架构，来应付成长的各种需要，其中包括了：第一，在公司内部直接发展新的组织，以发展新的作业程序。这有一点「任务小组」编制的味道，像IBM当初发展磁盘驱动器，就是直接用组织新作业架构。
第二，就是直接把组织独立出来，发展解决新问题所需的「程序」和「价值观」，像惠普为了要在总部发展激光打印机，就把喷墨式打印机移到加拿大温哥华。郭台铭也很早就领会这一点，他强调：「内部人才如果习惯待在大组织，对外界的变动，就不会有敏锐的观察力和创新精神。」
第三，就是直接用并购的方式，打造新的事业单位。从国??到芬兰的艺模收购则是最好的例子。《创新的两难》作者克里斯汀生在2000年3月的《哈佛商业评论》就指出，成功的并购案，最重要的就是了解对方的能力所在，并且将其能力纳入运作体系之下，像思科一连串的并购，就创造了企业的新的能力，关键在于思科能分别哪些并购对象，是需要重新整合并入营销体系，哪些并购对象要保持独立运作，并把思科的资源重新注入。
通常后者比较适合大型公司，而以鸿海与思科的关系（鸿海是思科海外最大供货商）来看，鸿海应该已向思科取经，了解并购成功的步骤和策略。
「鸿海内部组织一年一个样，一直在变化，」长期观察鸿海的分析师指出，从任务单位、功能单位、事业单位等等，加上供应链体系，包括华升、广宇、康舒、华虹公司等，看得出来鸿海为了成长而一直做组织重整。「我现在花很多时间，在组织切割、系统设计及人员培育。」2004年郭台铭对许多业界朋友指出。而鸿海未来成长，郭台铭只看三个条件：一是外在产品市场够不够大；二是在与对手竞争之下，这种市场可以持续多久，是趋势还是一时热潮；三是鸿海的结构性布局强不强，能不能应付市场的变化。
2004年11月17日全球最大数据储存设备厂商EMC亚太区总裁费兹（Steven Fitz）向媒体证实，他们首度将储存设备成品制造外包，鸿海是他们全球第一家的代工供货商，生产每部约五千美元的数据储存设备，也让他们抵挡惠普、Veritas等公司的竞争。
仅仅在二年前，EMC最便宜的产品也要35万美元，现在却推出5,000美元的产品，并让鸿海负责全球的组装及测试，再一次证明科技产品价格的动荡，及市场的价格需求一直在掉。而鸿海却一方面维持了成本领先的能力，一方面又继续开发承接订单的技术，这也是「弹性而有活力的系统结构」又一次精采演出。
第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年
第二节 6C整合是机会，也是挑战
2004年第一季台湾四大主机板公司的财报让外界吓了一跳。台湾过去主机板的四大天王「华硕」、「技嘉」、「微星」、「精英」公布的第一季获利，只有华硕和技嘉毛利率超过10%，微星8%、精英只有3%，不到一年前毛利率的二分之一。
步下重兵，进军主机板
这也是鸿海杀入主机板市场的效应之一。
过去这些主机板厂也都是鸿海的「客户」。像主机板上的连接器等，都是鸿海供应，犹记两年前当鸿海跨进主机板领域，一样是在大陆有制造基地的精英就誓言要推动「填海计划」，不让鸿海进入低价代工领域，那一年精英的出货量在一千万片。
但是鸿海不但进来了，而且台湾过去有主机板王国之称，现在主机板的「四大天王」已变成了「两强对决」。
许多人认为鸿海抢走了其它人的订单，不过，从另一个角度来看，当初鸿海也是「扶持」起台湾主机板的重要推手之一。因为台湾公司早期都是以OEM组装为主，鸿海的零件是台湾少数合格的世界级供货商。而从时间点来看，鸿海更是早就拥有全球化客户的信任，也因缘际会，介绍了许多世界级客户给台湾主机板公司。鸿海了解自己的核心竞争力不在电子，而在机械方面，「鸿海曾有三次机会入主精英计算机，但我们都没有接手。」郭台铭透露。
鸿海拥有国际水平的零组件能力，让全球大厂对台湾产业投下更多关注的目光，也让台湾OEM厂商有更多机会打进全球客户供应链中，这点鸿海也算功在产业。
连华硕当时成立，向鸿海购买零件时，几位创办人也要求鸿海接受四十五天期兑现的支票，比一般业界的三十天还要久。鸿海也依照「选客户」的原则，同意支持这家未来的巨星公司。
只不过市场会变化，技术也会变化，这直接影响了竞争的方式。像台湾主机板厂商壮大之后，也希望自己能完全掌握零组件的供应，这便直接威胁到鸿海这种零组件供货商的生存。
习惯在夹杀中生存、在资源贫乏中发展的鸿海，也早就有备而来，默默备战三年储备人才，向电子专业代工大厂EMS抢订单，「我们抢来的订单，很多本来都不是台湾公司的！」郭台铭自信地说。
2003年华硕出货量2,850万片，自有品牌和代工各一半；鸿海出货2,000万片，正是以OEM代工为主。2004年鸿海出货量大约在2,700万片，还追不上华硕的3,900万片，但是已远远比精英、技嘉、微星多了一倍，在全球市占率约两成，华硕则是大约两成八。
「只要郭台铭踏入一个行业，这个行业就完了，」这是业界名言，但是在郭台铭眼中，这就是执行力。在郭台铭看来：「执行力（Execution）就是速度（Speed）＋准度（Accuracy）＋精度（Precision），也变成了公式E=SAP」。鸿海发展执行力，要执行五大重点：「一是执行新事业开创、建立团队的速度力及整合力；二是执行本业营收的成长力；三是执行税后净利的成长力；四是执行资产净值的报酬力；五是执行全球市场产品数量的占有力。」而这也说明了一家公司如果做到执行力，并且把这些能力带到任何一个领域，市场上的游戏规则马上产生变化。
进一步观察，鸿海其实是看准了趋势变化，顺势完成「逆向整合」。2002年底时郭台铭就指出，主机板最重要的就是芯片和电路的设计，但随着芯片组的整合功能愈来愈强，电路设计愈来愈少，主机板行业也愈来愈不像电子业，「反而需要更多的精密制造和生产效率。」
郭台铭是如何看准了芯片组的整合趋势？以郭台铭和全球大厂高层的交情，了解芯片组发展趋势不难，确立了方向之后，先默默练兵，再发挥自己在机械业累积的特长，等到市场成熟，由电子业变成「机械业」，市场价格开始激烈竞争，鸿海便大幅切入，「与其说鸿海逆向整合，不如说鸿海抓住了产业变化的机会。」分析师Kirk Yang说。
「客户要求」，也是鸿海跨进主机板领域最好的答案。不过就营运模式来说，鸿海也非得布局主机板。因为鸿海在PC「垂直整合」的过程中，零组件需要很多的测试，像承载零组件的主机板就是一项重要基础条件，「我有了主机板，再跨进整机测试就更稳健。」郭台铭分析。
不过，鸿海知道的趋势，对手也知道。关键在于鸿海的「基本盘」，也就是「超竞争平台」的四种力量，让鸿海的主机板也可以有四大优势：低成本生产优势；连接器、输出入装置等零件供应优势；快速且大量的出货爬升；在「全球营销」上，鸿海还可以提供PC所有需要的服务，包括售后通路的维修。
也难怪五年来台湾财经媒体最喜欢捕风捉影的，正是鸿海有可能踏入哪些新产业。像鸿海进军笔便携式计算机市场，就是主机板之后下一个注目焦点，笔便携式计算机2004年约年产4,600百万台，未来每年至少10%成长，外界都认为鸿海不可能放下这一块市场，加上鸿海和英特尔的紧密关系，更是让外界紧盯所有风吹草动。
2004年年初，传出鸿海透过旗下关系密切的投资公司，买下志合计算机10.6%的股票，加上鸿海在镁合金机壳的能力，与大陆联想计算机合作密切，就引起市场议论纷纷。不过即使传闻不断，但是笔便携式计算机厂商还是喜欢和鸿海买低价位、高质量的零件。
成长是一条不归路
即使攻无不胜、大军一路挺进的同时，2003年初尾牙上郭台铭一面大发红包，一面提醒干部，「成功是最差的老师，它只会带来无知和怯懦。」
哈佛大学企管系教授、也是1997年推出《创新的两难》一书的克里斯汀生就在2000年的《哈佛商业评论》上指陈，「任何组织都拥有某些特定能力，但是这些能力，也使他们欠缺某些能力。」
郭台铭也提醒干部胜不能骄，必须预见成功带来的「包袱」，特别是过去在代工制造上所打的胜仗。
首先，是高产能的负担。
2004年初，产业迎来一波景气回春，但许多代工厂EMS和ODM仍不赚钱。麦肯锡顾问大中华区董事长欧高敦（Gordon R. Orr）就曾在媒体上提出建言，台湾代工大厂必须调整思维。他认为代工厂未能赚钱，主要原因是台湾代工大厂「低估了经济衰退持续的时间和影响广度，所以未能实时缩减产能」。
根据欧高敦的估算，台湾前十大ODM公司的税前获利，从1996年的平均9.6%，下滑至2003年的3%，等于少了三分之二。
按照郭台铭的说法，「产能」是指「生产的能力，也就是某一时间点，由人员、设备、土地、厂房等生产资源分析所产生的能力。」而产量就是「依照需求」生产的数量。如果说为了扩张规模而不断增加的生产线，愈来愈不能忍受空转的成本，郭台铭必须把握每一张订单来喂饱这些生产线。虽说成长本来就是一条不归路，但是成长过程如果过于虚胖，未来的考验更大。
第二，则是「被宠坏的客户」。
「在经济衰退期间，他们一心一意努力创造营收成长，以确保厂房能继续营运，拚命在数量上冲剌，压低价格、提供更优惠的条件赢得订单，甚至甘冒不合理的风险，」欧高敦也举例，例如工程变更设计（ECG）的费用等，过去应该是客户自己要负担，但是现在代工厂自己吸收了下来，以服务客户。
这是郭台铭最常用的方式之一，用自己二十四小时运转的全球支持系统吸收成本，让资源做最大运用。这也是郭台铭常向主管强调，「经营的工作，是取得资源、运用资源、分配资源」。
但顾客会不会被「宠坏」了？这些满足了顾客的生产线，未来会不会回头来侵蚀鸿海的获利？
超大规模的生产线，让代工厂EMS设备的「固定成本」极高，而这些制造设备的「产能利用」则是管理者的首要责任。也难怪专家指出，「业务能力，其实是这一波最重要的生存法则。」
根据麦肯锡的资料，EMS的产能利用率已从1990年代末的75%，经过谷底时的44%，到2003年的50%左右。而代工大厂不论订单多苛刻，都硬着头皮吃下来，「他们希望透过信守对客户的承诺，来换取未来需求突然拉高时，能快速拉高产能。」欧高敦一言中的，代工大厂看准未来的投资，就是希望现在的牺牲，能换来未来的大订单。
共体时艰，牺牲眼前小利，一向是经营长久客户之道。郭台铭有一次面对媒体质疑鸿海低价抢单时，以这个小故事比喻鸿海长久经营的哲学。「伦敦有一个流浪汉在街头行乞时，遇见了一个好心人士，拿出一英镑和五十便士，问流浪汉要拿哪一个？流浪汉最后选择五十便士。当别人问流浪汉为什么不选择价值多一倍的一英镑时，流浪汉说，他不希望别人觉得他很贪心，他希望细水长流。」
高产能、高业务能力，加上不愿多赚客户的钱，让鸿海一路高成长，根据中国商务部资料，2003年时鸿海在大陆工业产值670亿人民币，约2,800亿台币，其中出口额56.7亿美元，约1,800亿台币，为中国创造外汇30亿美元，约1,000亿台币。
但郭台铭也必须对内、对外布局更加完整，来弥补鸿海「欠缺的某些能力」，化解高产能带来的压力，并平衡地追求多元化产品成长，「鸿海当然有危机，但是鸿海是一家有能力处理及控制危机的企业。」郭台铭面对外界对鸿海有各种「看不见的危机」传言，信心满满。他进一步分析，许多老板都可以看见自己的危机，但是他们没有能力处理，就像戴尔追上康柏，康柏其实已经看到传统经营方式的危机，但是，有这么多供货商，股权又很分散，所以只能眼睁睁看着危机发生。但是郭台铭只要一看见状况不对，就有能力马上采取行动。
看准趋势，从3G扩及6G
图7-1 由3G到6G
在对内方面，从2003年开始，鸿海内部决定了三项重点工作：
第一，强化「垂直整合」布局，自己生产「关键零组件」，以具备「出货弹性」的能力，来克服某一项产品突然订单转移的风险。
第二，强化「海外布局」，降低单一经济区域的风险和成本。
第三，必须更深入「通路市场」，向下提供维修服务，最后再进入或强化品牌市场。
像通路市场（Channel）就和鸿海过去的生产领域不同，但是发展通路的布局，却让鸿海得以顺利进军主机板领域，因为Channel可以提供主机板客户需要的维修和通路，未来甚至可以直接和全球大卖场合作、直接进军像是沃尔玛（Wal-Mart）等美国超市。
「最佳的防守，就是攻击」，这也是鸿海从「3C」走向「6C」的意义，不要让过去的成功成为包袱，而是下一步成长的基石。像2003年以后，鸿海开始每一年的营业额都要成长超过一千亿，即使组织没问题，但如果没有足够的市场空间，根本无法应付一年一千亿的成长。郭台铭在2002年中就宣示要准备进军下一个「3C」：分别是Car（汽车）、Channel、Content（数字内容），这三个发展方向，将是鸿海营收的动力来源。
这也再一次考验CEO看准趋势、提前布局的能力，郭台铭曾指出稳定成长的四要件：「规划、投资、创新、执行。」
首先，是从大环境着手，郭台铭就曾解释经济的轮动性，「从消费型态来看，就可以看出人们消费的一个采购程序，」他以美国市场为例，人们有钱之后，一定先买房子，再买车子，再来消费电子等等，依次类推，「而经济的问题都一样，只是每个人的答案不同。」
郭台铭说，像鸿海看准汽车工业，未来一部车子就是一部计算机，现在一部车子里的电子系统价值已超过两百美元，「汽车上的导航、油路、通讯及计算机自动化系统日渐成熟，鸿海两三年内就可以准备跨入了。」郭台铭指出。
第二，是要结合本身能力的发展。
像在机壳件方面，许多曾到鸿海深圳龙华厂参观的客人都对鸿海内部一座「二千吨模具冲压机」印象深刻。事实上计算机的机构根本用不到二千吨冲压机，这种冲压机来压出汽车的零件则绰绰有余，像一整个汽车仪表板等，说明了鸿海从购买设备开始早就积极备战。
再以鸿海最擅长的「连接器」领域市场来看，2002年全球连接器市场大约是472.84亿美元。其中，像PC约占14%市场，另外，数据传输约17%，电信14%，而汽车约占11%。但是以台湾为例，PC就占了连接器64%市场，但汽车只有1%，这说明了台湾仍以PC为主，汽车电子几乎从零开始，其实比较电子专业制造大厂营收，如鸿海主要对手旭电等公司，就有20%营收是来自汽车电子方面。
鸿海进军汽车市场的战略思考
但是鸿海过去为什么没有进入这块肥沃市场？
这也是「时机」问题。首先是鸿海自身的准备，「汽车和PC零组件的市场不同，」一名鸿海内部主管指出，PC的组装维修都比较简单，但是汽车的认证时间很长，万一汽车的零件质量有问题，可能要全球同时召回，「我们在技术上和资金上都要做好准备。」这名主管说。
第二是等待「产业结构」的改变。
汽车工业其实相当封闭，产业供应链更讲究配套，由大车厂带领着数以百计的协力厂商和卫星工厂，所以也被喻为「火车头工业」，能带动相关零组件成长。问题是鸿海要打进以美国、日本为主的汽车业供应链并不容易。但是现在大陆汽车产业崛起，对原本汽车产业的成本结构又是一番冲击。
事实上大陆的崛起，未来全球车厂可能都要到大陆组装及寻找零件供货商，鸿海也可能和全球其它大车厂合作。而在人才方面，像鸿海副总经理戴丰树是东京帝国大学工学博士，也在丰田汽车有超过十年的资历，也直接影响鸿海及时生产（JIT）的能力。在郭台铭看来，「及时生产，就是Well Planning（良好规划），也等于同步制造，也代表要先做好Zero Defect（质量零缺点）」。虽然他目前主要负责手机产品，但是外界认为鸿海在两年内正式设立事业群后，他将会是前锋战将。
郭台铭指出，中国汽车产业最缺的就是零组件，王永庆也曾找他一起合作生产年产量六十万台的汽车厂，但他不敢答应。未来鸿海以零组件打入组装的CMM模式，还能在汽车领域攻无不胜吗？这将是未来台湾电子业最令人注目的话题了。
商机无限，却也危机重重
在Content方面，主要还是制造与设计模具的3D智能软件和生产系统。这也是鸿海未来向外扩大结盟及快速制造的本钱。像郭台铭就发现在「冲压」制程中根本没有软件，他希望富士康能成为全球第一家率先开发出来的公司。
在Channel方面，鸿海也是大动作。以郭台铭的三弟郭台成为首，在大陆从主机板的自有品牌「富士康」开始经营。另一个部分，鸿海在两年前就投资计算机卖场「赛博信息广场」，网罗营销经验丰富的张瑞麟及专业经理人朱家义等。通路对郭台铭来说是新经验，诚如郭台铭所言：「经验只有四个字：时间＋金钱。」
过去外界都看好赛博会胜出，因为大陆的PC市场仍在爆发期、而赛博积极扩点的方式也符合动态市场，而赛博展店可以快速展店的主要原因，是用「二房东」的方式，先租下地点不错的大卖场，再分割给不同的摊位出租，同时配合厂商的促销活动来凝聚买气，更进一步带动附近房价。
鸿海跨进新3C的「长征」，有广阔的市场，但也有巨大的挑战。赛博再大，还是必须面对本地厂商的追赶。特别是当地竞争者也用「二房东」的模式来复制商场时，赛博的获利情况就会受到挑战，加上PC利润愈来愈薄，赛博想要建立规模、掌握大量、再回头来获取利润的方式就一再受阻，也面临了下一个调整阶段。
赛博目前仍是中国第一大的全国性电子卖场，在上海市淮海中路上的「旗舰店」生意仍旧热闹滚滚，而鸿海还预备在中国设立六千个以上的「网吧」，在工业园区成立「数码银狐生活馆」，做为另一个和网络使用者接触的平台。
「从品牌、通路、供应链、产业结构以至不同经济板块的消长，将创造无限商机，但却也是危机重重。」郭台铭对内展望2004年的演讲时特别指出，全球经济结构性的调整仍将继续，也将决定五年后下一个赢家的游戏规则，郭台铭也对干部重复强调：「事业成功的要素，就是意愿、专业和耐心。」
第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年
第三节 壮年期最适合分权吗？
2004年结束时，鸿海已是一个全球超过十三万员工的跨国集团，经过了内部成长和一连串并购，其实早在2003年时郭台铭就宣称未来三年内，也就是2006年「富士康」将成长到二十万人，其中至少要有五万人是工程师。
「当龙头，就要有随时被摔下来的准备，一半的人要超越你，一半的人要拉你下来。」郭台铭对鸿海的下一步更小心翼翼，尤其是全球组织的管理能力。
管理的人数，可能是鸿海组织切割中最小的挑战。因为多年来生产制造的流程架构，让鸿海知道如何用最少的人事成本发挥最大效益，但是组织与组织之间如何协调及整合，郭台铭必须开始做更明确的规划。
组织切割工作决定分工
「我现在90%的时间，都放在组织的切割了！」郭台铭在2004年10月的公开演讲中，透露了这名一天工作十五小时的执行长现在主要精力，就是放在组织的安排与调动，「组织的切割，牵涉到企业内部分工活动的成败与否。系统切割不同，正是为何有人做会成功，但有人做就会失败的原因。」郭台铭在演讲中指出。
首先的挑战是，鸿海过去透过以PC为主、以「产品」为主的事业单位全速推进，但是现在想要快速整合「3C」，原来的经营体系和营运模式都受到了严重的挑战。因为原有PC大厂的分权和利润中心制管理架构，可能无法快速产生综效。
像台湾另一家千亿大厂光宝「五合一」的合并，就是为了迎接这种「3C」整合的挑战，从「研发的资源」到「采购的综效」、「产品设计实力」、到「顾客一次购足」，台湾的代工大厂必须更有效率地整合经营。
第二项挑战，是「成熟事业单位」及「新创事业成长单位」的整合。鸿海旗下事业单位众多，每个单位成长速度和阶段不同，所需要的资源也不一样，如何判断不同时间，把成熟单位的资源移到新单位，又不破坏成熟单位的发展，也考验郭台铭管理庞大集团的能力。
第三项挑战，是管理全球单位协同作战。
虽然鸿海的执行力串起了美国与中国的时差，但是随着全球投资生产基地众多，如何不要让投资成为负担，而且可以快速做最佳运用，让鸿海各单位都可以分享成果，这也是另一种横向管理的挑战。郭台铭就强调「企业改革三部曲是：改善（最容易）、改革、革命（最困难）」。
组织切割的工作也只有CEO最清楚，过去鸿海靠「郭台铭」一人来整合，但现在进入「多元整合」时代，郭台铭对媒体承认，科技的鸿海也必须吸引更多年轻人才来冒险。「像我成立所谓世干班（世纪干部训练班），让他们去海外受训，为此花费上千万美元，与其说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。」郭台铭说。
敏感的接班问题
表7-2 鸿海组织架构图
在2001年的股东会上，郭台铭一度信誓旦旦，要晋升二十位「副总」，但一直没有下文，到了2002年时又对外宣告了一次，后来又迟迟不见动静。
外界变化太太快，产业竞争环境超过预期，可能是郭台铭无法「一次摊牌」的主要原因之一，也让他不能只用原有的框架来思考接班问题。
鸿海一个部门的营收可能就等于一个台湾前五十大企业（约两百亿台币）。郭台铭后来在2003年股东会上宣布鸿海的架构，以产品区分，主要是分成九个不同的事业群，各自有自己的总经理（General Manager），未来再从这些经理人之中找寻新的CEO。
「在头一个三年里，借着我与他们互动，让他们学习如何管理一个年营收五百亿的集团，等于是把公司缩小，再重新长大一遍。」郭台铭指出，从2002年开始的第一个三年，要让各事业群自己竞争，看出一定的成绩之后，做第二次调整，也就是2006年第二次调整后，日常营运就由他们自己负责。再过三年，也就是宣布退休之前，再调整一次，等于是用六年的时间，把董事长这个位子交出去。
第二是以地区区分。像台湾之外，鸿海的各地区事业部门分成三大块：美洲、欧洲、和中国大陆。而像在中国大陆又可分成华北、华东和华南，下辖鸿海的五大科学园区：深圳、昆山、北京、苏州、杭州。但各事业部都有自己的置产方式，比如说深圳的观澜湖高尔夫球场属于华南，包括人事、采购等等都相当独立，而这些总部旗下对于各事业单位，也像「房客」和「房东」的关系。比如说手机部门在匈牙利厂还没盖好之前，先「寄住」在捷克厂，暂时拉一条生产线出来，这是「房客」角色，也要付一定费用给捷克的事业群单位。
第三是以功能区分。像财务、法务、研发、人事部门等等。像是各地区及事业群的财务人员就由中央派出支持，但他们也要到不同事业群去受训。像鸿海财务长黄秋莲就在鸿海的成长过程扮演重要角色，鸿海的资深干部都叫她「钱妈妈」，因为她是除了郭台铭之外，全鸿海唯一知道每位干部各拿多少张股票的人。但是对于资深鸿海人来说，「钱妈妈」对鸿海最大的贡献，是为郭台铭留住不少的人才，特别是郭台铭有时骂起人来不留情面，许多自尊心强的干部未必受得了，这时黄秋莲常在幕后扮演调和鼎鼐、安抚同事的角色。
鸿海的各事业部门之间，像是「兄弟关系」，和总部的关系则像是「父子关系」，这也是郭台铭口中「动态邦联」的雏型。虽说每一个事业群对郭台铭来说都像自己的「儿子」，但每一个自己的儿子慢慢也要成家立业，各自独立。事实上2003年以后的鸿海正处于这样的关键时刻，因为一方面要成长及整合，一方面终究要面对制度化的需求。
而分权，正是制度化的开始，也是鸿海经营模式再一次的创新，郭台铭就指出，「产品与技术创新，是成者为王，败者为寇，而经营模式、组织和流程的创新，才能带来长治久安的营运系统。」
郭台铭如何来衡量分权之后，各大事业部未来能不能更上一层楼，事业群副总经理未来能否更受重用，主要取决于三个指标：「成长是否有达到30%基本要求」、「中央的计划和命令有没有充分配合」、及「发展新计划有没有赔钱」。
另外一方面，中央为担心各事业群发展失控，所以仍掌管财政大权，各事业部门也向中央交钱，这是郭台铭控制各事业群的最后一道关卡，由中央提供发展所需金援，再加上一套完整的跨国企业基础建设。就现阶段来说，全球企业还是要靠「棒子」和「萝卜」并行，也难怪郭台铭在2003年尾牙前表示，「我签奖金签到手软。」
组织变革管理大师阿迪兹（Ichak Adizes）就指出，资本主义最伟大的发明，就是经营权和所有权分开。而优质的管理，不是跑马拉松，而是跑接力赛。「企业要经过授权，才能度过青春期。而企业在壮年期时，最适合分权。」
显然鸿海正处于从青春期迈向壮年期的中间阶段。而在这过渡期有两件事情需要时间来沉淀：一是用人传承；一是发展产品方向。
在用人方面，郭台铭曾经提出「接班人的三条件」：「品德、责任感及工作意愿（肯做事）。」至于「天才，就让他留在天上吧！」意思是对于聪明、但无法守纪律的人只能割爱。
比较明朗的集团大位接班人是郭台铭的两个弟弟郭台强和郭台成，这一直是最没有争议的部分。虽然郭台强的经营理念倾向于「儒家思想」，早期被郭台铭批评「不够强硬」，但是他经营的「正崴精密」发展平稳，产业经验丰富；而小弟郭台成对外关系也相当圆滑，最能贯彻郭台铭的意志，是第一备位的准王爷。
在各事业群副总方面，过去外界对各副总的印象不同。连接器部门起家、拥有伊利诺大学博士学位的卢松青，他的父亲也是碧悠集团的创办人之一，在鸿海发展上曾提供助力，P4连接器一役奠定鸿海在全球产业的地位；负责手机的副总戴丰树，是东京帝大工程博士，和日本产业界关系紧密；副总经理游象富坐镇鸿海华东的关键零组件生产基地；副总戴正吴则是鸿海的「制造先生」；另一位副总蒋浩良，则是鸿海内部有名的策略家，尤其擅长擘画变动快速、前景不明的新兴产业布局策略，甚受郭台铭倚重。
虽然每一位副总都有全方位能力，但郭台铭也特别对媒体指出，「棒子不能一下子就交出去，要先从百亿的规模开始磨练，毕竟台湾Run过数百亿公司的专业经理人还是不多。」郭台铭像是一位产业的老教授般强调循循善诱，但并不表示他不急。郭台铭强调，他不会像雍正一样，累死在公文桌上；也不会像乾隆一样开创出六十年清朝盛世，却因为六十年间没有机会培养未来领导人，而埋下日后衰败的伏笔。所以鸿海的「盛世」，正同时在为未来的领导人布局。
在发展新事业部分，「不但个人的品性能力很重要，他所处的产业也很重要，」一名内部人士指出，这不光只是看个人能力就可以，也包括这个人所在的产业潜力有多强，万一董事长看错产业，升了一个人，却让别人离开，这对鸿海都是损失。「所以董事长其实还在观察，到底鸿海会长成什么样子，到底需要哪个人。」
关于接班的问题，没有唯一的答案，还要看准趋势、看准产品，才能决定要找哪个人来做、决定进攻哪个客户、决定选谁做「策略联盟」伙伴，也难怪郭台铭说，「让这些接班人永远有一个希望吧！」
鸿海若能早一天建立制度化，郭台铭才有可能早一点退休。但是，郭台铭形容，2008年要退休，连他太太也不信。「但如果我做成了，就突破了这一关，我若做不成，我就会和成吉思汗一样，死在沙场上，这场战役就宣告失败。」郭台铭感性地说，鸿海也等于是他生的儿子，要把它弄得很好才交出去，至少再维持五十、一百年，这是他的理想和目标。他不愿意看到这间公司被卖掉的时侯，做得很烂，股价只有十块、十五块。「我宁愿五十八岁交棒错误，而不要等到八十八岁才交棒错误。」
“中国最大工业银行诞生”
表7-4 鸿海四大并购案
郭台铭信誓旦旦要在五十八岁那一年退休，但是退休之后，他要如何监督公司？他也只有靠制度，而制度的调整，也牵涉到他对未来的看法。
郭台铭希望他留给鸿海的，是他订下的企业理念：「爱心、信心、决心」，及工作精神「融合、责任、进步」，并做到「长期、发展、稳定、国际、科技」，而不是郭台铭三个字，「我并不希望未来鸿海会郭台铭化（Terrilization）。」他在一次专访中提到。首先令人更好奇是，五十八岁以后的郭台铭就真的不管事了吗？
「我仍然会是鸿海集团的董事长，」郭台铭也用英特尔的创办人摩尔及葛洛夫为例，毕竟集团太大，他可以一面在董事会发挥功能；另一方面，他可以专心观察集团的投资和布局。
但如果郭台铭没有建立一套真正可以传承的制度，他根本不可能退休，「鸿海未来的变，不能只靠总裁了，必须更建立在法条基础和良性冲突之上。」一名资深员工指出，集团愈大，必须愈强调「系统性的制度」，从这个角度来看，离郭台铭退休还有三年多，大约是一千多天，他必须要完成鸿海内部「法治体系」和「神经网络体系」的建立与结合。
所谓「神经网络体系」，指的就是内部管理稽查权限及电子化系统，就像一个大一统的帝国一样，要靠各种高速公路连结，从国道、省道、县道等等，这要靠制度设计，也要靠科技调节。所以，鸿海为了走向更制度化，未来将不得不变得更透明，否则下面的人将容易欺上?瓜拢?转好几手拿回扣，而这主要也是为了日后确保帝国的连接顺畅。
而所谓「法制体系」，还是回到权力和义务的关系。目前郭台铭手握「所有大权」，他也知道这种情况之下「说真话的人将愈来愈少」，他在思索组织问题时，最多只能自己看历史小说、历史剧来找灵感，「欧洲许多百年企业如何分权，正是鸿海的参考对象。」郭台铭指出。
在郭台铭退休之后的「后郭台铭时代」，一名产业界人士预言，鸿海将走向类似台塑或宏??的「五人小组」运作模式，处理一般性的决策。不过唯一可以确定的是，鸿海的运作势将和外界变化加强互动，一面避免风险、一面延伸控制势力，特别是全球跨国企业「虚拟整合」的运作趋势。
事实上当鸿海从「垂直整合」走向近两年的「多元整合」时，国外许多集团已往「虚拟整合」阶段移动。诚如美国企管顾问傅瑞德汉（Cyrus Freidheim）在他著名的《策略联盟》（The Trillion-dollar Enterprise，智库出版）中指出，由于「后全球化时代」的国家限制和成本限制，其实不利于企业「并购」，反而是「策略联盟」的时代来临。
或许这也可以解释为什么鸿海发动一连串并购活动，外界并非全然拍手叫好，包括媒体报导鸿海并购艺模、墨西哥摩托罗拉后一个月，鸿海股价下挫了6%，但是同一时期大盘加权指数却上涨3.5%；并购国??一个月后，鸿海股价甚至下挫11%，而加权指标仅下跌2.7%。「鸿海和国??目前虽只有做到1+1=2.5，但是未来一定会做到1+1>5。」郭台铭对外强调。外界虽然不怀疑郭台铭的执行力，但是「并购」本身就是一项高挑战的长期工作。
良好的「策略联盟」能代替跨国投资的成本。也只有「策略联盟」，才能挣脱跨国公司的四大束缚：「资金」、「所有权」、「对官僚体系的依赖」、「对优秀人才的渴望」，傅瑞德汉举了一个简单的例子，跨国公司再强大，速度还是比不上当地的大企业，否则成本会加倍提高，不如用虚拟整合完成。而这也将是郭台铭未来的重要工作之一，以完全不同的角色，积极对外扩展更多合作伙伴。
「中国难题很多，机会也很多，」郭台铭胸中似仍有千军万马，也很清楚自己的下一个角色，从创业家、实业家，再到「投资家」，他在2004年年初对内部的干部强调，未来中国最大的工业银行将是「富士康集团」，而郭台铭未来有三大任务：「第一，培养人才；第二，给大家分成分利；第三，发展工业。」
郭台铭没变，仍是那一个永不满足于现况的领导人；而鸿海将继续改变，发展了三十年，为了生存，也是为了发展，仍是还没有「定型」的企业。2005年离郭台铭五十八岁退休的2008年，还有3年，大约是一千一百天，似乎也只有变化，才能继续迎战未来一千一百天。
第七章 多元整合——超竞争平台的下一个三十年
第四节 没有郭台铭的鸿海，才是真正的鸿海
鸿海进军汽车业的传闻早就不是新闻，像昆山厂2000年就通过了ISO 9000认证，这种认证足以符合汽车零组件代工的基本要求。
而郭台铭和王永庆合力进军汽车业的传闻一直没有停过。华人财团遍布全世界，但是当欧美、日本，连韩国都有自己的汽车工业，华人却交了白卷，这次电子业的「成吉思汗」碰到「经营之神」一起合作，真的能够为华人打开汽车产业的希望？
郭台铭不只一次在公开场合称赞他敬佩的企业家王永庆。两人都是白手起家的创业型企业家，如果合作会是怎么样的情况？
当“经营之神”遇上“成吉思汗”
2003年一个和风微凉的晚上，王永庆邀请郭台铭到台塑大楼的自宅里吃饭，谈的就是双方合作进入事宜。根据在场人士回忆，当天有一场精彩的对话：
「对不起，王董，请问你可不可以告诉我，如果我鸿海要进军汽车零组件，为什么不和全球前三大车厂合作，要和你合作？」郭台铭直接向大他三十岁的长辈「请益」，没想到王永庆不但没有生气，还频频点头说，「对，对，这正是我台塑要努力的方向和目标。」
拥有北方人率直个性的郭台铭进一步建议台塑可以先和日本丰田、本田等大厂合作组装开始，没想到王永庆也反问郭台铭，「请问郭董，我台塑进军汽车产业，为什么一定要和别人合作？」
郭台铭一时间也哑口无言。王永庆进一步解释，一部车子最重要的就是外观的设计和内在引擎变速箱，现在全球最好的设计师都独立出来了，而且做引擎的机械也都是外面买的，「我自己花钱请来最好的设计师、买最好的设备，自己一步一步来做，就不用受制于人。」八十七岁的王永庆仍坚持用最慢，但是最稳健、最负责任的方式。
餐桌上没有针锋相对，却是直来直往。当天的菜色，彷佛也反映着企业家的个性，两名台湾最有钱的人吃饭，桌上没有摆着鱼翅鲍鱼，也没有台塑牛小排，倒是新鲜的生鱼片和一盘「香煎鸡屁股」，让在场的人都留下深刻印象，另外餐后的水果有七、八种之多，王永庆的养生饮食并不奢华，都是一般平民老百姓吃得到的东西。
餐桌上也反映出了企业家的真性情和企图心。王永庆和郭台铭当然知道，汽车产业经过近百年整并，才有今天全球前三大车厂的经济规模，和各自站稳脚步的产业供应链。但是台湾企业家不但毫无惧色、努力「梦想」，宁愿自己一步一个脚印，而且用最扎实的方式前进，不抄快捷方式。而这也是郭台铭常说的「三助：自助、人助、天助」。
一名熟识两家企业的经理人指出，「他们不贪小便宜，是因为不想赚小钱；他们要赚就赚大钱，所以要从根基打起，」，而这也是王永庆和郭台铭最相似之处，其实他们都宁愿吃大亏，把吃亏当吃补，再来占大便宜！
一个八十七岁，一个五十四岁，内在的企图心像极了充满梦想的二十岁大男孩。
而郭台铭、王永庆相似的还不只是这一点。像王永庆习惯早起，拿着用了二十年的毛巾做体操，九点准备上床睡觉（连和郭台铭商讨进军汽车产业的这天晚上也是）。郭台铭的作息也相当规律，连他自己都会背了：六点起床后游泳，接下来给台湾公司和欧洲公司打电话，八点半陪客户吃早餐，九点半跑厕所，接下来开始上班、看公文，郭台铭还特别强调：「整个上午只跑两次厕所。」
王永庆的勤俭也是举世皆知，没喝完的咖啡都要打包。而郭台铭「董办室」里的办公桌，从台北土城到深圳龙华，都是用几张大桌子拼起来的，办公室里的沙发，则是在台北长沙街的二手家具店买的，一张一千五百元。
「喂！我也不笨吧，」郭台铭有一次又谈起节省的问题，「今天我可以多享受一下，也没有人会讲话吧，比如说多花一、两百万，买最好的奔驰六○○、七○○，谁会反对？但是我的第一部奔驰就开了十三年，而且还停在工厂里面，为什么我工作这么辛苦，不开始做顶级的享受？」
求真的企业家
「但是我反问自己，我为什么要这个享受？既然我还很年轻，就不要让自己什么东西都做到很极致，我反而每一阶段都给自己订一个很严格的工作目标，再问有没有做到真正的成功。」郭台铭自己承认，当每个人都说要买最好的东西和享受时，「我就故意买比最好的再低一个等级。」郭台铭再次强调这不是笨，这也形成了郭台铭强调鸿海干部的「共同价值观」：「一、先耕耘，后收获；二、领袖必须以身作则；三、不断学习面对挑战」。
「今天我也很会玩啊！我可以买最好的享受，」郭台铭语重心长地说，「给自己一个还有追逐的空间，不要什么事情都要TOP。」
英国宝源集团董事施罗德（Bruno L. Schroder）是1804年创立的宝源集团第五代传人CEO，他虽是衔着金汤匙出生，但是开的是十四年的BMW，用的包包也快磨破了，而且也没有信用卡，这点倒是和郭台铭一模一样，帆布公文包里是秘书准备的零用钱，开的是老奔驰。而施罗德也指出，许多财产直接留给孙子，而且，家族有能力随时买回任何一个人的股份，是宝源挑战中国谚语「富不过三代」的秘诀之一。
「自律」、「霸气」和「毅力」，郭台铭已经是台湾产业界「喊水会结冰」的领导人。2003年年初面板景气开始转好，包括对手友达、广辉、华映等都大幅调升面板价格赚钱，但2003年9月，郭台铭率先指出面板有过热的危机，于是股市连跌三天。
「也许有些人对我印象不好，但我说的都是真话，」郭台铭有一次感叹地说。事实上外界对企业领导人言行的高度关注、及强烈的贬褒，主要还是因为在资本主义的发展过程中，企业的角色已进展到不同阶段，企业领导人的一举一动都是风向标。
诚如学者巴肯（Joel Bakan）在《企业的性格与命运》（The Corporation，大块文化出版）中所言，公司的形态在最近三世纪内崛起，是因为能汇集资本及人力，做最有效率的运用，而在十七世纪时，公司一度被视为「非法组织」，而作者甚至率直地指出：「企业整个本质其实就是占外界的便宜。」
也因此，社会将愈来愈重视企业家的分寸、自律和诚信。当鸿海从「逆境」中走向跨国企业，掌握更多资源时，也是一个新的「全球化」时代碰上了企业界的「成吉思汗」，郭台铭可以打造更波涛汹涌的企业故事，也为产业带来更多演进的机会，郭台铭的领导和眼光也必须快速更新。
过去社会对企业家没有这么严苛，但随着知识的演进，外界也一样用严格的眼光，检视企业领导人的数字成绩和无形操守，从通用电气的前总裁韦尔奇、惠普的费奥莉娜，到台积电的张忠谋以及郭台铭。
而且外界还会在不同的时间点，回过头反思两个问题：过去在那个时代里，伟大的企业领导人做了什么？未来还会往哪里去？
像1970年代惠普创办人做了哪些事，让较低层的部门管理人员能够不断创造新产品及新的工作处理方法，使公司在竞争中处于领先地位？
还是像1990年代英特尔创办人葛洛夫鼓吹「唯深虑者得以幸存」的哲学，在《10倍速时代》中生动地描述，在穿越死亡之谷途中，最严重的危险，便是站着不动？
可以确定的是，让整个组织整个动起来，并且往某一个目标踏实前进，是领导人永远不变的工作，即使企业规模再大，即使外界变动速度再快。
这也是郭台铭最擅长之处。
不变的郭厂长
2002年4月，鸿海为了争取苹果计算机第一台六十四位服务器Q37的订单，这是苹果下一阶段最重要的产品，因为储存量大，而且功能速度更快，苹果为了抢进市场，要求鸿海在四个月内完成量产，「如果达成目标，未来订单都是我们的！」一名人员回忆当时的情况，但更大的惊讶是，郭台铭亲自换上了厂长制服，下工厂生产线掌握生产的每一个环节。
很难想象，当时营业额两千亿大厂的CEO还会去管服务器螺丝锁得紧不紧，「但是他就是做了。」一名员工回忆，或许是因为鸿海的对手，除了台湾，还有韩国，而苹果计算机从功能到外观，都是难度极高的产品；也或许，是为了重新再锁紧鸿海这个「制造大机器」运转的螺丝钉。尽管郭台铭强调CEO的角色是做好「选择」、「判断」和「决策」，但「领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜一定不睡觉在场。」郭台铭虽然满口「语录」、「三条」，但他绝对是个执行家。
先扶正，再放手。是郭台铭要求干部的做法，但事业这么大，还要亲自下去到第一线打仗，成本效益显然更高。
不过也唯有如此可以解释历史学家笔下，只有第一线冲锋的成吉思汗或是亚历山大，才有可能建立挑战前所未有之疆界的帝国，而不只是管理学上的各种名词。
「企业陷入困境的两大原因：一是远离客户，二是远离员工。」这是郭台铭的名言之一，郭台铭一路贴近现场、掌握细节，从工厂流水线到市场第一线。郭台铭口中「永远有一个追逐的空间」，已是企业家的一种生命形式。特别是在跨国企业已经藉由「全球化」之名，摆脱地域束缚、国家限制时，企业版图将更有可能超越以往。
鸿海版图才刚刚开始，并不是耸人听闻。
社会学家韦伯（Max Weber）就曾经这样描写：「如果有人对企业家永无止尽的追求感到惊讶，无法明白为什么他们对自己所拥有的永远无法满足……企业以及持续的工作，已经成为他们生活里『不可或缺』的一部分。事实上，唯有下列这个解释，才能贴切地突显出这样的生活方式（从个人快乐的角度来看）是如此非理性：人是为了企业而存在，而不是企业为了人而存在。」
郭台铭也常常强调，这b二、三十年来在商场上奋战过程，就是「神仙、老虎、狗」：接到订单时像神仙、交不出货来的时侯被骂得像狗一样，出去外面和竞争对手抢市场时，就变成了一只虎。
但是他也的确很「享受」，郭台铭就指出，如果别人觉得看一场歌剧很享受，「我今天可以跟我的客户聊一些理想，我觉得这比看一场歌剧还更享受。」他并且强调：「做一件事，你一定要忍受一些孤独、忍受一些冷漠。」
就像「经营之神」王永庆到现在还在创业。媒体报导王永庆在台湾盖大炼钢厂、在大陆盖医院，至今如此高龄还是为了这些新创事业到处奔波。有人说两名台湾企业家都像水牛，这只能描述他们酷爱默默工作的部分，他们的企图心仍旧狂野。
也难怪有业界人士私底下分析，当王永庆和郭台铭合作，如果两人都是「虎」或两人都是「狐」，一定无法合作，除非「一虎一狐」才有可能。
谁扮虎？谁扮狐？一时间没有答案。
即使郭台铭已经对外宣布「退休后」的生涯计划，来突显他对于生命的其它追求，包括了买下一个小岛，来实验他对于「自主自给」生活的构想，教他们自食其力，让小岛上的人民即使没有民主方式，也能活得更好。
还有找来全中国最好的人才，加以训练，并且进军奥运、为中国人争光。另外，他也透露很可能会办一个媒体，来宣扬他的价值观。
但他最有可能扮演创投的角色，办一个工业银行，来帮助更多想创业的年轻人。这些类似的构想，有些其它国外大亨已经实验过了、有些则没有，以郭台铭言出必行的风格，实现的可能性极大。
随着郭台铭连续三年坐上台湾最大民营制造业的王座，鸿海的名号也更加响亮，2004年12月30日郭台铭首度进入电视公司摄影棚，进行生平第一次电子媒体专访，不经意的一句话令人印象深刻：「我觉得和真实的自己，好像距离愈来愈远的感觉。」
或许，是他不惯于浮华，或许，是他渴望保留更多赤子之心。想象郭台铭在自己的小岛上当「岛大王」、或是「银行家」，真的如他所说的退休了，坐拥金山、手握上亿资金调度权时，他会最怀念的是哪一段时光？
是当年赶三点半、到处借钱的时光吗？
还是为了拜访客户，在大雨中等着送礼，结果对方连门也没让他进去？
还是为了赶订单，一个星期都只有睡三小时？
「要不是逆境，我还走不痛快呢！」诚如郭台铭所言，鸿海的发展都在走逆境，追逐本身就是一种竞争，郭台铭也指出，「鸿海就是他个人的化身。」。
命运充满未知，但偏偏企业家充满了挑战命运的个性。
鸿海在全球厂房都安有土地公庇护。郭台铭深知，他现在和数百亿美元的集团合作，但未来还要和数千亿美元集团做生意，沃尔玛（Wal-Mart）、通用（GM）汽车这种集团才是真正的大老虎。大老虎不用太聪明，甚至要学会装笨，而扮演狐狸的一定要够机智、够快速，还要有一点点运气。
虎有虎的优势，狐有狐的专长，博学强记者如郭台铭似早就了然于胸，而当外界愈来愈把他当作景气的「晴雨表」时，他也奉劝观望的人努力练好内功，「景气不要问别人，问自己最晓得。」他也清楚「超竞争平台」还有更大的挑战，需要更多人来加入和思考，才能突破个人的极限，真正达到「没有郭台铭的鸿海，才是真正的鸿海」。
要达成这样的转变，正是鸿海下一个三十年的起点。 |
